Transcription
[Musique] Amanda Lang : Bienvenue à la conférence sur les affaires gouvernementales, où nous examinons le fonctionnement de notre gouvernement au Canada, ses lacunes et, bien sûr, ses forces.
Cette semaine, nous parlons de la qualité de la fonction publique, des personnes qui mettent en œuvre les politiques et, en théorie du moins, de celles qui restent et acquièrent une expertise dans les différents secteurs de l'administration. Les politiciens vont et viennent, et nos fonctionnaires sont censés en être les résidents permanents. Ce sont eux sur qui les élus comptent pour obtenir des conseils et des orientations.
Mais est-ce notre imagination ou la qualité de la fonction publique s'est-elle dégradée au fil du temps ? Une chose est sûre : elle est plus importante que jamais, mais la base de connaissances est-elle aussi solide qu'elle devrait l'être ? Alors aujourd’hui, nous posons la question : où sont les experts ? Michael Wernick était le plus haut fonctionnaire du Canada. Il a été greffier du Conseil privé de 2016 à 2019.
C'était impressionnant, euh, et les provinces diraient que cela a eu un coût pour les autres gouvernements, euh, je crois. Mais est-ce que vous... mais ils sont, vous savez, ils... ils ont aussi des comptes à rendre à leurs électeurs. Tout premier ministre provincial est libre d'augmenter l'impôt sur le revenu, la taxe de vente ou l'impôt des sociétés et de compenser la différence. Craignez-vous que ce genre d'accent sur l'équilibre budgétaire soit absent de nos jours? Cela vous inquiète-t-il?
C'est une question politique, c'est pour les élections de 2025. Si les gens veulent un gouvernement qui génère de petits excédents, ils devraient voter pour un tel gouvernement. Je ne pense pas que cela importe vraiment que ce gouvernement génère 15 % ou 13 % du PIB. Nous devons prendre des décisions sur ce qui est important pour les Canadiens, qu'il s'agisse des transferts en santé, de l'augmentation des dépenses de défense pour un monde plus dangereux ou de l'amélioration des infrastructures dans nos villes. La politique, c'est faire des choix.
Un sujet qui a récemment fait beaucoup parler de lui est celui de la taille et de la quantité des contrats de conseil, et je sais que vous avez écrit à ce sujet. Vous avez manifestement eu beaucoup de temps pour vous impliquer dans ce genre de réflexion sur ces sujets. Est-ce que cela vous inquiète que nous semblions externaliser les connaissances et les décisions de cette façon, si je peux m'exprimer ainsi ?
Comme je l’ai dit au comité parlementaire, je n’ai jamais vu de cabinets de conseil en gestion jouer un rôle dans l’élaboration des politiques. J’ai vu des lobbyistes et des groupes d’intérêts spéciaux jouer un rôle dans l’élaboration des politiques, mais jamais de consultants en gestion. Ils œuvrent essentiellement dans le domaine de la prestation de services, des opérations et des transactions. Ils apportent leur expertise acquise auprès de clients du secteur privé, dans le secteur financier, les télécommunications, les services ou la technologie. La technologie évolue si rapidement que nous pourrions parler de l’arrivée de l’informatique en nuage, des médias sociaux et de l’intelligence artificielle. L’idée que la fonction publique puisse suivre le rythme toute seule est tout simplement indéfendable. Il faut faire appel à une perspective et à une expertise extérieures. L’antidote à cette mentalité qui consiste à penser que « c’est comme ça que nous faisons toujours les choses » consiste à chercher comment cela se fait ailleurs. Je pense donc que, si elles sont bien utilisées, elles peuvent jouer un rôle très positif dans le maintien des logiciels d’apprentissage.
Si les gens s’inquiètent de la dépendance à l’égard des entreprises extérieures, ma réponse serait : « Que comptez-vous faire à ce sujet ? » Et je doublerais les investissements dans la formation et le développement du leadership afin de renforcer les capacités internes.
J'ai entendu dire que les gens s'appuient sur des gestionnaires extérieurs, des avis extérieurs, des consultants pour rassurer, si vous voulez, qu'il y a une sorte de manque de confiance au sein des services quant à la possession des informations. Je ne sais pas s'il s'agit d'un manque de confiance politique ou bureaucratique, mais est-ce que cela vous parle ? Est-ce que cela a un sens ?
Je l'ai dit dans mon article. Cela se répercute sur le fait que les ministres du Conseil du Trésor et certains ministres sont souvent un peu sceptiques à l'égard des conseils de la fonction publique, surtout en ce qui concerne l'établissement des coûts et la mise en œuvre. Ils cherchent à être rassurés par un « label de bonne gestion », pour reprendre une vieille métaphore. C'est un réflexe courant chez les ministres, et je ne pense pas qu'on devrait s'attendre à ce que les ministres dépendent entièrement des conseils de la fonction publique sur ces questions. Mais cela se répercute également sur les dirigeants de la fonction publique, qui considèrent que c'est une bonne pratique de faire appel à des vérificateurs externes.
Il est de bonne pratique de faire appel à des consultants juridiques externes pour vérifier les conseils qui ont été donnés, afin qu'ils puissent jouer un rôle complémentaire aux capacités internes qui peuvent réellement être utiles. Ce qui a semblé surprenant pour beaucoup, c'est que le volume en dollars des contrats de conseil a augmenté à mesure que la bureaucratie s'est également enflée. En d'autres termes, nous avons plus de personnel et nous sous-traitons également une partie de ce travail.
Comme je l'ai dit au comité, ce n'est pas un jeu à somme nulle, ce n'est pas un jeu à bascule. Cela signifie simplement qu'il y a plus de travail. Il y a plus de projets à exécuter plus rapidement, un plus grand volume, un rythme plus rapide et des délais plus courts. Il y a donc plus de travail pour tout le monde, plus de travail pour les fonctionnaires et plus de travail pour les entrepreneurs externes. Si vous voulez ralentir le rythme, vous devez ralentir le rythme et prendre des décisions comme « ce n'est plus urgent » ou « nous n'allons plus faire ça ». Ce sont des décisions difficiles à prendre.
Oui, c'est vrai. J'aimerais connaître votre point de vue sur cette relation entre le côté politique, c'est-à-dire le ministre, si vous voulez, et la fonction publique. Vous avez fait allusion au fait qu'il peut parfois y avoir un peu de tension, vous n'avez pas parlé de tension, mais je vais dire de tension entre les deux. Cette relation fonctionne-t-elle dans l'ensemble comme elle le devrait, ou y a-t-il quelque chose que nous pourrions faire pour l'améliorer?
Je pense que cela fonctionne plutôt bien en général. Et encore une fois, les faits montrent que les choses se font et que le pays est un pays prospère. C'est un pays ouvert, transparent et démocratique qui se classe très haut dans tous les classements de gouvernance du monde. Donc, fondamentalement, vous savez, il semble que quelque chose fonctionne. Vous pouvez vous retrouver avec des liens de couple où vous avez, vous savez, une relation difficile - j'en parle dans mon livre. Parfois, c'est le ministre, le chef de cabinet, parfois c'est le haut fonctionnaire, et c'est vraiment important au plus haut niveau, vous savez, les 80 hauts dirigeants environ au sommet d'une pyramide de plus de 300 000 personnes sont ceux qui passent le plus de temps avec les ministres. Il est essentiel d'avoir une bonne relation de confiance et de travail.
L'un des soupçons que la plupart de vos concitoyens canadiens nourrissent, c'est que les ministères sont pléthoriques et que si nous pouvions les simplifier, nous pourrions procéder à des réductions de coûts considérables. Êtes-vous ici pour dire que le travail est effectivement accompli et que les sommes disponibles sont réduites? Ou pensez-vous qu'il y a encore de la place pour plus de rationalisation ou d'efficacité?
Il vaut toujours la peine d'essayer de faire mieux et de réduire les dépenses, et parfois, vous savez, une vaste révision des dépenses peut aider. Mais l'argument le plus difficile à faire valoir, c'est que nous devons investir pour faire mieux. Nous devons remplacer le système informatique, et cela va vous coûter cher avant que vous en ayez le retour sur investissement.
C'est un argument très difficile à faire accepter, et donc, si vous voulez vraiment y aller, si vous voulez aussi vous lancer, vous devez également être prêt à investir dans la formation, dans les nouvelles technologies. C'est, vous savez, c'est la pratique du secteur privé. Vous dépensez de l'argent dans les outils, la technologie et la formation. Et j'aimerais que le secteur public fasse la même chose. Il y a une perception, même lorsque certains de ces investissements sont faits, et vous savez que Phénix est le système qui me vient à l'esprit, c'est en quelque sorte le célèbre, mais il y a cette perception que nous ne faisons pas du bon travail, que ce soit dans la mise en œuvre d'un grand projet ou dans l'approvisionnement au fil du temps.
Encore une fois, comment pouvez-vous reformuler cela pour nous ? Si vous le souhaitez, y a-t-il un autre moyen ? Il n'y a aucun moyen de défendre les incidents spécifiques, mais vous savez, les échecs de projets informatiques sont également monnaie courante dans le secteur privé. C'est une chose difficile à faire et à bien faire. Et vous savez, je pourrais citer d'autres exemples, vous savez, dans le secteur privé.
Les tolérances au risque et les risques de cybersécurité associés au secteur public rendent la tâche doublement difficile à certains égards. Il est donc clair que nous devons continuer à travailler sur les nouvelles technologies, qu'il s'agisse des plateformes de travail basées sur Zoom ou de ce que l'intelligence artificielle va faire à certains aspects de la prestation de services, etc. Si je peux revenir à cela, cela vaut la peine d'essayer de simplifier les opérations du gouvernement, mais ce n'est pas ainsi que l'on va équilibrer le budget.
Vous savez, la grande majorité des 400 milliards de dollars que le gouvernement fédéral dépensera cette année seront consacrés aux transferts aux provinces et aux transferts aux particuliers. Il y a six grands programmes qui représentent environ les deux tiers des dollars. Vous savez, vous pourriez réduire de moitié la fonction publique, vous économiseriez 20 milliards de dollars. Ce n'est pas le cas, vous savez, donc cela vaut la peine de le faire parce que cela produira de meilleurs résultats, de meilleurs services et de meilleures politiques, vous savez, vous savez, mais ce ne sera pas la clé de l'équilibre budgétaire. C'est un point juste, ce n'est pas le gros poste budgétaire, et peut-être que nous ne devrions pas nous en prendre à ce poste. Vous avez fait allusion au fait que notre gouvernement fonctionne bien par rapport à d'autres. Y a-t-il des pays que vous compareriez et que nous devrions imiter?
Y a-t-il d’autres pays ou gouvernements qui, selon vous, font mieux que nous sur certains points ? Il y a toujours des exemples dont on peut s’inspirer, et je participe à de nombreux forums internationaux. Mais j’en ai assez d’entendre parler de Singapour et de l’Estonie, car l’Estonie compte un million d’habitants dans une zone plus petite que la métropole de Toronto. Nous sommes donc un grand pays de 40 millions d’habitants répartis sur six fuseaux horaires, et nous sommes une fédération dans laquelle nous avons plusieurs niveaux de gouvernement. Il y a donc une limite à ce que l’on peut prendre de l’Angleterre, de la Finlande ou de l’Allemagne. Mais vous savez, cela vaut toujours la peine d’essayer. Et bien sûr, l’autre aspect de tout cela, c’est que vous ne pensez peut-être pas qu’il y ait de problème, mais je suppose que ma question serait de savoir si nous devrions faire plus pour attirer et retenir les meilleurs et les plus brillants. Et je suppose que c’est peut-être une question de verres roses, Michael. C’est possible.
J'étais enfant dans les années 1970. J'avais l'impression que la qualité était peut-être la même, mais que le respect que les gens avaient pour nos fonctionnaires était phénoménalement plus élevé. Je ne pense pas que cela soit contesté. Ils faisaient simplement partie des praticiens les plus respectés. Et cela a changé. Et je ne peux m'empêcher de me demander si cela n'a pas en fait un effet de cercle vicieux qui fait que l'on n'attire pas le même calibre de personnes.
C'est peut-être aussi vrai dans le domaine politique. Je n'ai jamais eu de difficulté à attirer de bons talents. Il y avait des gens de cabinets d'avocats, d'entreprises privées et d'universités qui étaient prêts à venir travailler au gouvernement. Ils ne voulaient peut-être pas y consacrer toute leur carrière. Je suis partisan d'un plus grand nombre d'échanges. C'est une bonne idée d'avoir des gens qui viennent des secteurs privé, public et sans but lucratif pour une période donnée et qui apprennent à quoi ressemble la vie de l'autre côté. Nous n'en faisons que quelques-uns par an. Nous devrions probablement en faire 100 à 200 par an. Ensuite, les gens retournent à leur carrière dans le secteur privé ou font leur travail au gouvernement en étant beaucoup plus au courant du reste du Canada.
Il y a cette impression que lorsque vous obtenez ces succès, en particulier chez les personnes qui apportent des connaissances et une expérience particulières, il y a cette perception. Et encore une fois, nous pouvons trouver des poches dans le secteur privé. Il n’est peut-être pas juste de s’en prendre au gouvernement, mais c’est un service extrêmement important pour nous tous. Je vais donc m’y attaquer un peu. On a l’impression que les grandes idées, les gens qui évoluent rapidement sont ralentis, qu’il y a un poids sur le système qui empêche les choses de se dérouler comme elles le devraient, aussi vite qu’elles le devraient, voire pas du tout. Est-ce vrai ? Eh bien, vous travaillez dans un environnement avec des tolérances au risque très différentes, comme je l’ai dit. Donc, c’est sûr, et vous travaillez dans un endroit où l’autorité et la prise de décision sont beaucoup plus réparties que ce ne serait le cas au dernier étage d’une tour de bureaux d’entreprise, où vous pourriez vous promener devant cinq personnes et obtenir une décision.
Et il y a ce retour d’expérience. Donc, vous savez, gérer aux plus hauts niveaux du secteur public est beaucoup plus difficile. Et donc, euh, mais, vous savez, mon expérience est que c’est le défi et c’est la récompense. Et, vous savez, être un innovateur et un réformateur dans le secteur public, euh, est une carrière très enrichissante. Vous savez, l’une des choses sur lesquelles nous passons moins de temps en général est de penser à l’innovation dans les services. Euh, bien que les entreprises le fassent, bien sûr, par le biais de leurs propres modèles commerciaux. Innovons-nous suffisamment dans la prestation de services gouvernementaux ? Est-ce un processus constant également en interne ? Eh bien, je veux dire, il n’y avait pas d’iPhone en 2007, et maintenant les gens font toutes sortes de choses sur des applications. Donc, vous savez, de toute évidence, de nombreux services transactionnels ont migré vers Internet, vers des sites Web interactifs, vers des applications téléphoniques, etc. Et cela va continuer, euh, vous savez, à mesure que les chatbots pilotés par l'IA deviendront des services de première ligne, etc. La blockchain affectera, euh, vous savez, les systèmes de paiement, etc.
Donc, il y aura une vague constante. Je ne pense pas que le secteur public puisse être le premier à agir, car la tolérance au risque et les pannes informatiques au sein du gouvernement peuvent mettre fin à la carrière d'un ministre ou d'un haut fonctionnaire. L'art consiste donc à repérer les choses qui se passent dans le secteur privé et dans le monde de la technologie et à se demander comment appliquer cela aux activités du service que je gère. C'est un effort constant du secteur public, qui part du principe que vous pensez que les choses vont plutôt bien, parce que je ne veux pas que cette prochaine séance, cette question, donnent l'impression que je n'ai pas écouté. Je pense que vous pensez que notre gouvernement fonctionne plutôt bien et que la bureaucratie fonctionne. Que mettriez-vous sur une liste de choses qui l'amélioreraient et qui ne l'amélioreraient pas, qui le rendraient plus équitable ? Je ne veux pas être mal compris. Il y a beaucoup de choses à régler, vous savez, la gestion de l'information au sein du gouvernement est un désastre, et je l'ai dit très directement au comité parlementaire. Nous le savons, le secteur public n'investit pas suffisamment dans la formation et le développement du leadership, et je l'ai dit directement au comité parlementaire. Il y a évidemment des domaines de service qui doivent être corrigés lorsque des problèmes sont détectés.
Je ne prétends pas que le gouvernement est parfait. Je dis plutôt qu'il apprend, s'adapte et progresse, et qu'il serait très bienvenu de prêter davantage attention à son fonctionnement, notamment à son fonctionnement interne. Je suis ravi que vous fassiez cette série. Vous savez, il est si important pour la sécurité et la prospérité des Canadiens que nous devrions accorder plus d'attention au fonctionnement du secteur public et admettre aussi de temps en temps qu'il fait bien les choses.
Eh bien, je suis de plus en plus irritable face à tous ces commentaires qui dénigrent le pays comme si nous étions une sorte de goulag stalinien en faillite, alors que tout indique que nous sommes l'une des sociétés et des pays les plus prospères au monde. Euh, vous savez, à la fois en termes de prospérité, de qualité de vie et d'inclusion. Euh, il y a un tout autre thème dont nous pourrions parler, à savoir que la fonction publique nostalgique des années 1970 et 1980 était dirigée par des hommes blancs, vous savez, et qu'il y a eu un mouvement d'inclusion pour amener les femmes à des postes de direction.
Euh, vous savez, euh, dans la fonction publique où j'ai travaillé, on pouvait perdre son habilitation de sécurité si on était homosexuel, euh, et c'était le langage de l'époque. Euh, beaucoup d'efforts pour rattraper la diversité d'un pays où un quart des Canadiens sont nés à l'extérieur de ce pays. Vous savez, je pourrais continuer. Euh, vous savez, la fonction publique est maintenant composée de 551 femmes, et la moitié des postes de direction sont occupés par des femmes. Je ne pense pas que nous voulions revenir à une époque nostalgique, vous savez, de vieux hommes blancs assis autour du Reno Club. Michael, parfois, on a l'impression que les gens pensent qu'on pourrait simplement se débarrasser du gouvernement, euh, parce qu'il ne joue pas un rôle particulièrement utile ou qu'il constitue un obstacle pour ce secteur privé qui travaille dur et qui veut faire avancer les choses. Euh, quelle est la réalité selon vous ?
Mais la réalité est que les secteurs privé et public sont complètement interdépendants. Je veux dire, il n'y aurait pas de secteur public s'il n'y avait pas de croissance, de revenus et de richesses à taxer pour financer les choses. La partie la moins connue de la question est la part de la croissance et de l'innovation du secteur privé qui vient du gouvernement. Euh, vous savez, il y a des aspects évidents auxquels nous avons tendance à ne penser que de temps en temps. Euh, vous savez, la Garde côtière, les services frontaliers et les autorités de la voie maritime rendent le commerce possible pour une nation commerçante. Il s'agit de 250 milliards de dollars par an dans les ports, de trois milliards de dollars par jour à la frontière canado-américaine, comme nous l'avons appris pendant la pandémie. Les marchés publics sont importants pour la demande et la prospérité de toutes sortes d'entreprises au Canada.
Je pense que l'une des raisons les moins connues est la part d'innovation qui est venue du secteur public, que ce soit des laboratoires de recherche gouvernementaux ou des subventions de recherche gouvernementales. Vous savez, toute l'industrie de l'électronique grand public est issue des piles alcalines, qui ont été inventées à l'Université de Toronto.
Tout ce qui se trouve sur un smartphone vient du secteur public : le protocole Internet, le code HTML, le protocole sans fil, les écrans tactiles. Siri a été créé grâce à une subvention gouvernementale. Le moteur de recherche Google a été créé grâce à une subvention de la National Science Foundation. Apple, Google ou Tesla n’existeraient pas sans les capitaux de départ et la prise de risque du secteur public. L’ensemble de l’industrie de la fracturation hydraulique est issue de subventions du ministère américain de l’Énergie. L’industrie pharmaceutique est issue de subventions pour la recherche médicale et la recherche universitaire. L’industrie des céréales et des oléagineux est issue de fermes expérimentales et de la recherche gouvernementale, etc. Il n’y aurait pas de biotechnologie. Je pourrais continuer encore et encore.
Je pense donc qu'il est préférable de réfléchir à l'interconnexion et à la codépendance, c'est-à-dire que, pour les Canadiens, lorsqu'on a un secteur public fort, on a un secteur privé fort, et vice versa. Et c'est quelque chose que le Canada fait mieux que bien d'autres pays. Je pense que c'est un point très important à retenir, euh, pour tirer le genre d'avantage net d'avoir un gouvernement qui fonctionne bien et qui joue ces rôles importants.
Je pense que la réaction serait que les achats sont un sujet intéressant. En fait, on entend souvent parler, et c'est peut-être notre tendance à nous concentrer sur ces histoires négatives – et par notre tendance, je veux dire la tendance des journalistes, euh, peut-être – d'entreprises qui ne peuvent pas vendre au gouvernement, qui sont trop réticentes au risque, qui ont des politiques d'achat qui ne favorisent pas les nouveaux produits, ce genre de choses. Pensez-vous que ces choses sont marginales ? Pensez-vous que, dans la plupart des cas, l'importance de ce pouvoir d'achat l'emporte sur ces plaintes ?
Eh bien, je veux dire, les plaintes viennent probablement des soumissionnaires non retenus, ce qui semble un peu cruel. Je veux dire, l'approvisionnement est un processus très compliqué, mais il comporte toutes sortes d'objectifs, et l'optimisation des ressources n'en est qu'un. Les politiciens l'ont chargé de développement régional et de soutien aux petites entreprises, de promotion des entreprises canadiennes championnes, et, vous savez, de suivi, euh, des objectifs d'émissions de gaz à effet de serre, et, euh, de soutien aux groupes en quête d'équité pour créer des entreprises. Et je pourrais continuer encore et encore. La politique d'approvisionnement comporte de nombreux niveaux, et comme nous sommes un pays commerçant ouvert, elle doit se conformer, vous savez, à nos accords commerciaux avec nos partenaires.
Il est donc difficile de faire fonctionner rapidement les processus d’approvisionnement. Ceux qui attirent l’attention sont les gros achats spectaculaires, comme l’achat de 88 avions de combat, mais il y a beaucoup d’achats publics de routine qui fonctionnent très bien et qui ne sont pas vraiment dignes d’intérêt. Je pense que la plupart des gens conviendraient que, du moins en apparence, lorsque nous achetons des avions de combat, nous ne le faisons pas bien. Cela prend trop de temps, cela coûte plus cher que prévu et nous assistons à de nombreux renversements de décision. Est-ce un problème politique ou bureaucratique ?
Un peu des deux. Je ne connais aucun pays qui soit vraiment satisfait de son système d'approvisionnement en matière de défense. Les Américains ne le sont pas, les Britanniques ne le sont pas, les Français ne le sont pas, vous savez, donc c'est un défi particulier. C'est un autre sujet pour savoir si, vous savez, les achats de défense peuvent être améliorés. Dans l'ensemble, cependant, la seule autre sorte de plainte que l'on entend est que parfois le gouvernement prend le contrôle, bien sûr, il évince, euh, du capital, euh, d'autres parties du marché. En d'autres termes, si le gouvernement ne le faisait pas, le secteur privé le ferait. Ce n'est pas vrai pour certaines choses ; littéralement, seul le gouvernement peut assurer certaines fonctions. Mais peut-on affirmer que lorsque notre gouvernement prend de l'ampleur dans notre économie, c'est en fait au détriment du secteur privé ?
Pas au niveau macroéconomique. Il n'y a aucune preuve d'une pénurie de capitaux pour le secteur privé, et le secteur public comble souvent des zones de risque que les prêteurs du secteur privé ne sont pas prêts à prendre. C'est pourquoi nous avons une variété d'institutions de crédit gouvernementales, comme la BDC, EDC et Farm Credit, etc., parce que le marché ne remplit pas pleinement cet espace.
Donc, désolé, je pense que le message que vous pourriez transmettre est que nous devrions nous rappeler les avantages, la codépendance, je suppose, d'une manière très positive, des secteurs public et privé, pas deux solitudes. Je veux dire, le point clé est que les limites entre ce que fait le gouvernement et ce que font les secteurs privé et à but non lucratif — et n'oublions pas les 80 000 organismes de bienfaisance et à but non lucratif canadiens — sont une question que la politique démocratique doit régler. Nous pouvons choisir des personnes qui préféreraient que certaines choses soient externalisées ou privatisées, et nous pouvons choisir des personnes qui préféreraient que ces choses soient livrées directement par le gouvernement. C'est un choix que nous pouvons faire dans quelques années.
Alors, ravi de vous avoir parmi nous. Merci pour votre temps, Michael.
Eh bien, merci de votre intérêt. Je pense que, comme je l’ai dit, la paix, l’ordre et le bon gouvernement sont dans l’intérêt de tous les Canadiens.
Dans le prochain épisode de The Business of Government : Vous vous souvenez des politiques de nudge ? Le recours à la psychologie comportementale pour aider à gouverner a été un grand changement au milieu des années 2000. Mais dans un monde où les opinions sont de plus en plus polarisées, un nudge est-il toujours efficace, ou faut-il plutôt quelque chose qui ressemble à un marteau-pilon ? C'est ce que nous allons voir dans The Business of Government.