{"id":631,"date":"2022-11-11T17:25:00","date_gmt":"2022-11-11T17:25:00","guid":{"rendered":"https:\/\/secteur-public-sector.ca\/?p=631"},"modified":"2024-10-02T19:56:44","modified_gmt":"2024-10-02T19:56:44","slug":"quitter-la-zone-de-confort","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/secteur-public-sector.ca\/fr\/quitter-la-zone-de-confort\/","title":{"rendered":"Sortir de la zone de confort : enjeux difficiles de la r\u00e9forme du secteur public"},"content":{"rendered":"

Article original<\/a> le 11 novembre 2022<\/p>\n\n\n\n

La plupart des commentaires sur le secteur public restent au niveau des g\u00e9n\u00e9ralit\u00e9s. Les exhortations \u00e0 devenir plus strat\u00e9giques, plus inclusifs, plus audacieux dans leurs conseils et \u00e0 am\u00e9liorer leurs prestations sont impossibles \u00e0 contester. Trop souvent, le d\u00e9bat s\u2019arr\u00eate avant d\u2019analyser les r\u00e9sistances ou les compromis entre les objectifs. Comme dans bien d\u2019autres domaines, nous sommes bien plus dou\u00e9s pour \u00e9tablir un diagnostic que pour nous mettre d\u2019accord sur les solutions.<\/p>\n\n\n\n

La liste des enjeux auxquels la fonction publique f\u00e9d\u00e9rale est actuellement confront\u00e9e est d\u00e9j\u00e0 impressionnante. De plus, les gouvernements provinciaux, territoriaux et municipaux ont leurs propres priorit\u00e9s. revues formelles<\/a> de la prestation de services et des d\u00e9penses lanc\u00e9es plus t\u00f4t cette ann\u00e9e, une liste incompl\u00e8te inclurait : un nouveau cycle de n\u00e9gociations collectives juste au moment o\u00f9 l'inflation a grimp\u00e9 en fl\u00e8che ; d\u00e9terminer la Lieu de travail post-pand\u00e9mie<\/a>; remplacement des d\u00e9parts \u00e0 la retraite et des d\u00e9parts ; fragile syst\u00e8mes informatiques existants<\/a>; les r\u00e9percussions de Black Lives Matter et de la r\u00e9conciliation autochtone ; la cybers\u00e9curit\u00e9 et l\u2019ing\u00e9rence \u00e9trang\u00e8re ; et une tendance \u00e0 l\u2019\u00e9rosion de la confiance dans les institutions publiques.<\/p>\n\n\n\n

Ce qui suit est une br\u00e8ve exp\u00e9rience de pens\u00e9e. Si le gouvernement f\u00e9d\u00e9ral suivait le conseil \u2013 ce qui est peu probable \u00e0 mon avis \u2013 de cr\u00e9er une sorte de commission royale ou de comit\u00e9 consultatif sur sa fonction publique, quelles seraient les difficult\u00e9s ou les obstacles les plus difficiles \u00e0 surmonter ? "m\u00e9chant"<\/a> Des questions qui pourraient surgir ? Nous n\u2019avons pas besoin d\u2019attendre, nous pouvons commencer \u00e0 d\u00e9battre de ces questions d\u00e8s maintenant. Il y en a d\u2019autres, mais je n\u2019en ai pr\u00e9sent\u00e9 ici que quelques-unes parmi les plus g\u00eanantes.<\/p>\n\n\n\n

Internalisation, externalisation et d\u00e9chargement <\/strong><\/h3>\n\n\n\n

La question fondamentale de savoir ce que nous devrions demander \u00e0 la fonction publique de faire pour nous n'appara\u00eet g\u00e9n\u00e9ralement que dans les examens officiels des d\u00e9penses, comme celui du gouvernement Chr\u00e9tien en 1995. examen du programme<\/a> ou le gouvernement Harper de 2012 plan d'action pour la r\u00e9duction du d\u00e9ficit<\/a>. Elles provoquent parfois un r\u00e9examen de la question de savoir si ce domaine de responsabilit\u00e9 doit \u00eatre confi\u00e9 \u00e0 des fonctionnaires, lou\u00e9 \u00e0 des sous-traitants ext\u00e9rieurs ou d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 au secteur priv\u00e9 et \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9 civile.<\/p>\n\n\n\n

Parfois, le gouvernement f\u00e9d\u00e9ral se retire d'un domaine et le laisse aux gouvernements provinciaux et locaux. La situation a chang\u00e9 et le secteur public f\u00e9d\u00e9ral a connu des hauts et des bas. La v\u00e9rit\u00e9 est qu'il n'y a pas de bonne r\u00e9ponse et que le r\u00e9sultat sera largement d\u00e9termin\u00e9 par les pr\u00e9f\u00e9rences id\u00e9ologiques et politiques et la vision du f\u00e9d\u00e9ralisme du gouvernement du moment. L'int\u00e9r\u00eat de la gestion du secteur public est que l'on peut viser l'efficacit\u00e9 ou la r\u00e9duction des d\u00e9penses, mais en r\u00e9alit\u00e9, on ne peut pas faire les deux en m\u00eame temps.<\/p>\n\n\n\n

Faire face aux mauvais \u00e9l\u00e8ves <\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Une v\u00e9rit\u00e9 d\u00e9rangeante est que toutes les embauches ne fonctionnent pas et que tous les employ\u00e9s ou cadres ne contribuent pas autant qu'ils le devraient. Certains ne sont pas efficaces et certains \u00e9puisent l'\u00e9nergie et empoisonnent leur lieu de travail. Beaucoup de gens h\u00e9sitent \u00e0 discuter mauvais \u00e9l\u00e8ves<\/a> et des employ\u00e9s toxiques, et nient leur existence en nombre significatif.<\/p>\n\n\n\n

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The Functionary : la lettre d'information de Kathryn May sur la fonction publique<\/strong><\/a><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Il est beaucoup trop difficile de r\u00e9trograder ou de licencier les quelques employ\u00e9s qui ont un rendement vraiment m\u00e9diocre. Un employ\u00e9 peut recourir \u00e0 de multiples proc\u00e9dures de recours pour faire tra\u00eener les choses pendant deux ou trois ans. Au lieu de relever ce d\u00e9fi \u00e9puisant, les managers font de leur mieux pour les contourner ou essaient parfois de les refiler \u00e0 d'autres personnes qui ont des r\u00e9f\u00e9rences peu honn\u00eates. Les coll\u00e8gues voient les membres de l'\u00e9quipe comme des passagers sans cons\u00e9quences et perdent leur motivation.<\/p>\n\n\n\n

La solution consiste \u00e0 modifier la norme juridique en mati\u00e8re de licenciement pour la rendre moins exigeante que la d\u00e9finition actuelle de \u00ab motif \u00bb. Cependant, il s\u2019agit d\u2019un probl\u00e8me complexe dans la pratique, car faciliter le licenciement des employ\u00e9s par les dirigeants peut donner \u00e0 certains d\u2019entre eux un instrument d\u2019intimidation et de harc\u00e8lement qui peut \u00eatre utilis\u00e9 de mani\u00e8re partiale. Trouver le juste \u00e9quilibre ne sera pas simple.<\/p>\n\n\n\n

Ne plus laisser les cadres interm\u00e9diaires faire toutes les embauches<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Aussi longtemps que je me souvienne, les gens ont d\u00e9plor\u00e9 la rythme lent des embauches<\/a>, qu'ils proviennent de l'ext\u00e9rieur ou de personnes en mouvement. Les managers et la communaut\u00e9 des ressources humaines se pointent mutuellement du doigt. La v\u00e9rit\u00e9 d\u00e9rangeante est que tous les cadres interm\u00e9diaires ou superviseurs de premi\u00e8re ligne ne sont pas dou\u00e9s pour recruter, m\u00eame ceux qui ont du mal \u00e0 trouver le temps de parcourir les \u00e9normes bassins de candidats. Ils se contentent de rechercher les dipl\u00f4mes et l'exp\u00e9rience pass\u00e9e, car il est beaucoup plus difficile d'\u00e9valuer le potentiel futur, mais les outils pour le faire ne sont pas tr\u00e8s performants.<\/p>\n\n\n\n

La solution pour ralentir le recrutement et recruter davantage de talents \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur pourrait r\u00e9sider dans une approche plus directive qui donnerait beaucoup plus d\u2019autorit\u00e9 \u00e0 la communaut\u00e9 des ressources humaines ou \u00e0 une agence centrale de recrutement pour effectuer la s\u00e9lection et associer de mani\u00e8re proactive les candidats aux postes vacants. C\u2019est un sujet vraiment d\u00e9licat, car le principal obstacle est d\u2019ordre culturel : les cadres interm\u00e9diaires pensent qu\u2019ils doivent choisir chaque personne de leur \u00e9quipe, peu importe le temps que cela prend. Les minist\u00e8res et les agences sont culturellement r\u00e9ticents \u00e0 partager les processus de recrutement ou \u00e0 s\u2019appuyer sur d\u2019autres personnes. Ils ont peur des faux positifs et pensent qu\u2019ils feraient un meilleur travail. Une plus grande marge de man\u0153uvre pour se d\u00e9barrasser des candidats peu performants pourrait \u00e9galement \u00eatre la cl\u00e9 d\u2019un recrutement plus rapide.<\/p>\n\n\n\n

Quelles formes d\u2019inclusion sont les plus importantes ?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Le bilinguisme est une pierre angulaire de la politique d\u2019inclusion depuis 1968, une strat\u00e9gie r\u00e9fl\u00e9chie visant \u00e0 pr\u00e9venir le s\u00e9paratisme qu\u00e9b\u00e9cois en veillant \u00e0 ce que le quart des Canadiens francophones se reconnaissent au sein du gouvernement f\u00e9d\u00e9ral. L\u2019avenir du bilinguisme est un probl\u00e8me \u00e9pineux dans les ann\u00e9es 2020, non pas pour les services externes \u2013 qui sont d\u00e9sormais largement fournis sur des sites Web, des applications et des centres d\u2019appels \u2013 mais pour les lieux de travail.<\/p>\n\n\n\n

Les exigences en mati\u00e8re de ma\u00eetrise des deux langues officielles impos\u00e9es aux superviseurs et aux cadres soul\u00e8vent des questions d\u00e9licates, notamment le fait qu\u2019elles sont d\u00e9sormais per\u00e7ues comme un obstacle pour certaines communaut\u00e9s racialis\u00e9es et pour les peuples autochtones. La fonction publique devrait-elle c\u00e9der aux pressions visant \u00e0 assouplir les exigences en mati\u00e8re de ma\u00eetrise du fran\u00e7ais dans les postes de direction? la qu\u00eate de l'inclusion<\/a>? Ou cela marginaliserait-il les francophones et nuirait-il au recrutement, entra\u00eenerait-il une spirale descendante dans la ma\u00eetrise de la langue et \u00e9roderait-il l\u2019unit\u00e9 nationale ? La v\u00e9rit\u00e9 d\u00e9rangeante est que la pression subtile pour travailler en anglais est implacable \u00e0 moins que les personnes qui convoquent et pr\u00e9sident les r\u00e9unions, demandent des documents et effectuent la supervision de base ne soient attentives et proactives.<\/p>\n\n\n\n

Ce qui est encore plus d\u00e9concertant, c\u2019est pourquoi nous continuons \u00e0 verser des primes aux personnes bilingues au lieu d\u2019investir les m\u00eames millions de dollars dans la formation linguistique des personnes qui ne le sont pas ?<\/p>\n\n\n\n

Jusqu'o\u00f9 peut-on aller ? Jusqu'o\u00f9 peut-on aller trop fin ? <\/strong><\/h3>\n\n\n\n

L\u2019une des critiques les plus courantes \u00e0 l\u2019\u00e9gard de la fonction publique f\u00e9d\u00e9rale est qu\u2019il y a trop de gestionnaires \u00e0 trop de niveaux hi\u00e9rarchiques. On pr\u00e9tend qu\u2019il y a eu une prolif\u00e9ration de nouveaux demi-\u00e9chelons tels que directeurs adjoints, sous-ministres adjoints d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s et sous-ministres d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s. L\u2019effet cumulatif a \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9 comme une \u00ab couche d\u2019argile \u00bb de gestion et il est largement admis que le cadre de direction pourrait facilement \u00eatre transform\u00e9 en un cadre de gestion plus flexible. plus mince, plus plat et plus mince<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

C'est une question d\u00e9licate car bon nombre des solutions qui ont \u00e9t\u00e9 essay\u00e9es ou propos\u00e9es compliqueraient la t\u00e2che des dirigeants les plus exp\u00e9riment\u00e9s qui doivent r\u00e9soudre les probl\u00e8mes de charge de travail et de personnel dont ils sont responsables et maintenir leur organisation \u00e0 jour face aux d\u00e9fis en constante \u00e9volution. Plus les contraintes sont nombreuses, moins l'organisation est agile. Toute r\u00e9duction, tout plafonnement ou tout plan de rachat arbitraires ont tendance \u00e0 avoir des effets in\u00e9gaux et injustes. Les grandes organisations sont toujours beaucoup plus capables de faire face \u00e0 la situation que les petites, plus nombreuses.<\/p>\n\n\n\n

Petites bo\u00eetes <\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Le mod\u00e8le de classification des emplois, qui remonte \u00e0 des d\u00e9cennies, est consid\u00e9r\u00e9 comme acquis. Il est utilis\u00e9 pour d\u00e9finir dans les moindres d\u00e9tails les t\u00e2ches et responsabilit\u00e9s de chaque poste individuel, puis pour \u00e9valuer sa valeur et donc son salaire.<\/p>\n\n\n\n

Ce mod\u00e8le, et surtout le syst\u00e8me de classification des emplois utilis\u00e9 par la fonction publique, n\u2019ont plus de date de p\u00e9remption. Il ralentit la dotation en personnel, ne tient pas compte de l\u2019\u00e9volution des comp\u00e9tences sur le march\u00e9 du travail r\u00e9el, ajoute une \u00e9norme complexit\u00e9 au syst\u00e8me de r\u00e9mun\u00e9ration et a longtemps favoris\u00e9 les emplois li\u00e9s aux politiques au d\u00e9triment des activit\u00e9s op\u00e9rationnelles et des services. Il cr\u00e9e beaucoup de travail inutile et improductif.<\/p>\n\n\n\n

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Contrats informatiques f\u00e9d\u00e9raux : surfaits et d\u00e9pass\u00e9s<\/a><\/p>\n\n\n\n

Parler de technologie au pouvoir<\/strong><\/a><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Les tentatives pass\u00e9es de r\u00e9gler le probl\u00e8me ou de n\u00e9gocier des changements par le biais de la n\u00e9gociation collective ont toujours tourn\u00e9 au bourbier. Il n\u2019existe pas de solution \u00e9vidente, mais nous avons sans doute besoin d\u2019une fonction publique plus souple et capable de s\u2019adapter \u2013 de d\u00e9placer les gens plus facilement et de cr\u00e9er rapidement des emplois autour de projets sp\u00e9cifiques. Le d\u00e9fi de taille et v\u00e9ritablement redoutable consiste \u00e0 trouver une approche r\u00e9fl\u00e9chie pour rationaliser la classification et la r\u00e9mun\u00e9ration des emplois, et \u00e0 avoir le courage et la pers\u00e9v\u00e9rance n\u00e9cessaires pour examiner le logiciel de base du mod\u00e8le d\u2019emploi.<\/p>\n\n\n\n

Sommes-nous s\u00e9rieux en mati\u00e8re de leadership ou non ? <\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Il est courant de souligner le r\u00f4le crucial du leadership, mais nous ne mettons pas en pratique cette rh\u00e9torique. Nous devons trouver de meilleurs outils pour classer et r\u00e9mun\u00e9rer les postes de direction que ceux qui nous ont caus\u00e9 des difficult\u00e9s au cours des derni\u00e8res d\u00e9cennies. Nous devons investir massivement dans l\u2019apprentissage et le d\u00e9veloppement des cadres dirigeants. Les politiciens sont r\u00e9ticents \u00e0 l\u2019id\u00e9e de savoir ce qu\u2019une \u00e9tude s\u00e9rieuse leur dirait : que les emplois dans la fonction publique sont g\u00e9n\u00e9ralement bien r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s et b\u00e9n\u00e9ficient d\u2019une couverture de retraite et d\u2019avantages sociaux attrayants, mais que plus on monte en grade, moins les comparaisons avec le secteur priv\u00e9 sont convaincantes. La v\u00e9rit\u00e9 d\u00e9rangeante est que, compar\u00e9 au secteur priv\u00e9, le secteur public est en train de se d\u00e9grader. sous-paye ses dirigeants<\/a> et sous-investit dans le d\u00e9veloppement du leadership.<\/p>\n\n\n\n

En partie, c'est id\u00e9ologique : certains politiciens sont tellement hostiles \u00e0 l'\u00c9tat qu'ils ne voient pas la valeur ajout\u00e9e des actions des dirigeants du secteur public. Cette attitude est renforc\u00e9e par un flot incessant d'opinions hostiles et d'articles dans les m\u00e9dias sur les \u00ab bonus \u00bb des dirigeants, les frais de d\u00e9placement et les programmes de leadership. Certains politiciens sont redevables aux syndicats de la fonction publique qui rechigneraient \u00e0 accorder une r\u00e9mun\u00e9ration plus \u00e9lev\u00e9e aux cadres.<\/p>\n\n\n\n

Est-ce que mieux est possible ? <\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Ce ne sont l\u00e0 que quelques-uns des d\u00e9fis auxquels une r\u00e9forme s\u00e9rieuse du secteur public serait confront\u00e9e. En tant que nouvelle universitaire, j\u2019esp\u00e8re susciter des recherches et un dialogue susceptibles de cr\u00e9er des options concr\u00e8tes pour un futur gouvernement. Quant \u00e0 la cr\u00e9ation d\u2019une commission royale, pourquoi attendre ? Il faut aborder n\u2019importe quelle question ou aller encore plus loin dans les r\u00e9formes structurelles et proposer des solutions, pas seulement un diagnostic. Nous pouvons commencer par sortir de notre zone de confort.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

La plupart des commentaires sur le secteur public restent au niveau des g\u00e9n\u00e9ralit\u00e9s. Les exhortations \u00e0 devenir plus strat\u00e9giques, plus inclusifs, plus audacieux dans leurs conseils et \u00e0 am\u00e9liorer leurs prestations sont impossibles \u00e0 contester. Trop souvent, le d\u00e9bat s\u2019arr\u00eate avant d\u2019analyser les r\u00e9sistances ou les compromis entre les objectifs. Comme dans bien d\u2019autres domaines, nous sommes bien plus dou\u00e9s pour \u00e9tablir un diagnostic que pour nous mettre d\u2019accord sur les solutions.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":1071,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"nf_dc_page":"","footnotes":"","_links_to":"","_links_to_target":""},"categories":[9,8,10,6],"tags":[178,25,180,133,140,161,155,183,144,145,173,167,182,160,159,175,169,152,164,163],"class_list":["post-631","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-governance","category-finance","category-reform","category-tradecraft","tag-accountability","tag-bilingualism","tag-budget","tag-canada","tag-education","tag-federalism","tag-inclusion","tag-leadership","tag-multiculturalism","tag-national-unity","tag-ottawa","tag-procurement","tag-productivity","tag-public-services","tag-quebec","tag-spending","tag-staffing","tag-structural-reform","tag-transparency","tag-workplace-conditions"],"acf":[],"yoast_head":"\nLeaving the comfort zone: Difficult issues in public sector reform - Jarislowsky Chair in Public Sector Management<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/secteur-public-sector.ca\/fr\/quitter-la-zone-de-confort\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_CA\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Leaving the comfort zone: Difficult issues in public sector reform - Jarislowsky Chair in Public Sector Management\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Much of the commentary on the public sector stays at the level of generalities. 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