Article original le 03/02/2022 | Mis à jour le 04/02/2022
Dans son nouveau livre, Michael Wernick partage les connaissances acquises au cours de ses 13 années passées aux plus hautes sphères de la fonction publique canadienne. Il s'entretient avec Mia Hunt sur un chapitre de Gouverner le Canada : un guide sur l'art de la politique en particulier, en décrivant ses conseils aux dirigeants des ministères sur la manière de travailler efficacement avec les ministres – et surtout, de gagner leur confiance
Michael Wernick, greffier du Conseil privé du Canada de 2016 à 2019, a passé sa carrière de plusieurs décennies dans la fonction publique à côtoyer les plus hauts dirigeants politiques du pays. Il est donc très bien placé pour avoir écrit un livre qui non seulement donne un aperçu complet des coulisses de l'appareil gouvernemental, mais sert également de manuel aux politiciens et aux dirigeants de la fonction publique canadiens actuels et futurs.
Dans Gouverner le Canada : un guide sur l'art de la politiqueDans son ouvrage publié par UBC Press à la fin d'octobre, Wernick fournit des conseils aux sous-ministres, l'équivalent canadien des secrétaires permanents au Royaume-Uni ou des secrétaires ministériels en Australie. Il ne s'attarde pas sur leur rôle de dirigeants d'organisations vastes et complexes, responsables de la gestion des personnes, des ressources financières et de la réalisation des objectifs opérationnels du ministère. Il se concentre plutôt sur le rôle qu'ils jouent dans l'élaboration et la mise en œuvre conjointes du programme du ministre.
Pour y parvenir efficacement, il faut posséder un ensemble de compétences et d’attributs, notamment une compréhension approfondie de la dynamique humaine et la capacité d’établir et de gérer avec le ministre une relation qui assurera le succès. Alors, quelles sont exactement ces compétences et ces attributs ? Et comment les sous-ministres devraient-ils éviter les pièges qui accompagnent souvent ce travail ?
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Comme l’écrit Wernick dans l’introduction du chapitre Conseils aux sous-ministres« Il existe un ensemble de liens de pairage en constante évolution entre les ministres et les sous-ministres ». En effet, lors du dernier remaniement ministériel du premier ministre Justin Trudeau à la suite des élections anticipées de septembre, moins de 10 des 38 ministres sont restés à leur poste précédent. Wernick a fait le calcul : au cours des six années qui se sont écoulées depuis l'arrivée de Trudeau au pouvoir, il y a eu 63 ministres au Cabinet.
Et puis il y a le changement de vice-ministres. Le mois dernier, il a été annoncé que trois fonctionnaires avaient été promu au poste de vice-ministre et que trois adjoints actuels changeraient de département. « Les adjoints ont tendance à rester en poste pendant trois à cinq ans – ils font deux ou trois mandats en tant qu’adjoint, peut-être quatre. Il y a donc beaucoup de ruptures dans les combinaisons et de formation de nouvelles. »
Ainsi, à chaque fois qu'un nouveau binôme est formé, le député devra travailler rapidement pour familiariser le ministre avec les projets et les priorités du ministère; comprendre ses habitudes de travail et ses préférences et s'adapter en conséquence; et – surtout – gagner sa confiance.
Travailler sur les changements de gouvernement
L’une des premières choses qu’un adjoint devrait faire, explique Wernick – un message clé du livre – est d’essayer de comprendre le plus rapidement possible le « style d’apprentissage, la façon de travailler et la façon de prendre des décisions du ministre… c’est vraiment au adjoint de s’adapter au ministre, et non l’inverse ».
Il faut ensuite instaurer la confiance, ce qui peut s’avérer particulièrement difficile après un changement de gouvernement. Lorsque les fonctionnaires travaillent avec un gouvernement pendant des années, ils ont tendance à adopter ses mots et ses expressions, son style de présentation, et même sa vision du rôle du gouvernement dans la société, ce qui peut être dérangeant pour le nouveau parti, explique Wernick.
« Les changements de gouvernement sont considérables, c’est pourquoi nous vous conseillons, en prévision des élections, de faire très attention à votre langage et à votre ton. Vous pouvez vous retrouver sur une mauvaise voie avec un nouveau gouvernement.
« Il y a parfois une certaine méfiance politique après un changement radical de régime », poursuit-il. « Les nouveaux ministres ont tendance à avoir un scepticisme inhérent à l’égard de la fonction publique qui vient de travailler très dur pour l’autre équipe. Il peut donc y avoir une méfiance à surmonter et une période d’ajustement qui peut être difficile pour les deux parties. »
Les conseils politiques ne sont pas « une vérité sans faille »
Pour gagner la confiance du ministre, il est essentiel de lui dire ce qu’il veut. devrait « Les gens ont tendance à entendre ce qu’ils veulent entendre plutôt que ce qu’ils veulent entendre. Wernick n’aime pas l’expression « dire la vérité au pouvoir ». « C’est un peu plus diffus que cela. La fonction publique n’a pas le monopole de la vérité ou de la sagesse en matière de politique », dit-il. « Les conseils qu’elle fournit ne sont pas une vérité sans faille. Ils sont souvent remplis d’angles morts et de préjugés systémiques de toutes sortes. Ils peuvent être progressifs et timides, et ils peuvent être politiquement stupides et imprudents aux yeux du ministre. »
Néanmoins, un député qui se laisse guider par le ministre risque de se retrouver face à de « gros problèmes ». Selon Wernick, rien ne met un ministre plus en colère que de se retrouver dans une situation dont il aurait pu être averti mais qui ne l’a pas été. « Vous voulez que le ministre soit sûr que vous l’avertirez des problèmes à venir et qu’il vous fasse confiance pour lui donner des conseils francs et des informations complètes. Soyez donc prêt à lui apporter des nouvelles désagréables et des réalités inconfortables. »
On entend souvent parler du vice-ministre obéissant qui dit toujours au ministre ce qu’il veut entendre, ou encore des hommes de Sir Humphrey Appleby [le personnage de la série télévisée britannique Yes Minister] qui manipulent le ministre en coulisses. « Mais aucune de ces deux histoires n’est exacte », explique Wernick, « c’est une relation complexe. »
Une sorte de coach exécutif
Dans le livre, Wernick avance l’idée qu’un vice-ministre s’apparente à un coach exécutif et devrait considérer le ministre comme une sorte de projet de développement.
« Cela fait partie de la formation que nous donnons aux sous-ministres, mais je ne sais pas si tous mes collègues y étaient vraiment attentifs, dit-il. Ils sont au moins en partie évalués sur la performance de leur ministre. Si vous pouvez aider le ministre à être plus efficace, à mieux réussir, à faire avancer les choses et, au minimum, à éviter les ennuis, cela rejaillit sur le sous-ministre. »
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Pour ceux qui débutent dans le rôle de sous-ministre, Wernick conseille de consacrer le plus de temps et d’énergie possible aux tâches que seuls les sous-ministres peuvent accomplir. « Il y a la gestion du ministère – prendre des décisions concernant les ressources et les personnes – et il faut ensuite établir une relation solide avec le ministre. Personne d’autre ne peut le faire à votre place. La double responsabilité signifie également que vous avez une relation avec ce qu’on appelle le centre – le Bureau du Conseil privé, le Conseil du Trésor, etc. Il y a beaucoup de dialogue à ce niveau et c’est le sous-ministre qui en est responsable. »
« Si vous vous accrochez encore à votre ancien emploi ou si vous faites de la microgestion », ajoute-t-il, « alors vous laissez tomber votre équipe. »
Un autre conseil essentiel de Wernick est de « tirer le meilleur parti des rares moments de temps dont on dispose » car, compte tenu de toutes les autres exigences auxquelles un ministre doit faire face, il se peut qu’il n’ait qu’un seul créneau par semaine consacré aux briefings ministériels.
La sélection des vice-ministres tend à favoriser les responsables politiques
Revenant à la question de la gestion, M. Wernick affirme que le système de sélection des sous-ministres a longtemps été critiqué à juste titre pour avoir privilégié « une certaine dose de génie politique ». Cela signifiait que les responsables politiques étaient promus plus rapidement et que les compétences de base en gestion des ressources humaines et des finances, en opérations, en prestation de services et en réglementation étaient sous-évaluées et éliminées. « Ma cohorte de dirigeants de la fonction publique a essayé de consolider et de renforcer l’importance des compétences en gestion », dit-il.
Au cours des cinq ou six dernières années, l’accent a été mis sur la gestion et la mise en œuvre des projets car, selon lui, « trop de grands projets lancés par le gouvernement finissent par être en retard, dépasser le budget ou être mal exécutés ».
Bien qu'il affirme qu'avoir l'opportunité de travailler dans et autour des politiques et des ministres est « une chose très utile à faire pour gravir les échelons », cela ne remplace pas, à son avis, le fait de sauter les étapes pour devenir un leader doté de solides compétences en gestion.
Un certain degré de tension peut-il être une bonne chose ?
Lorsque vous êtes à la tête d'une organisation comptant des centaines, voire des milliers de fonctionnaires, et que vous relevez directement du ministre, l'essentiel, selon Wernick, est d'avoir l'intelligence émotionnelle et l'empathie nécessaires pour former et entretenir de solides relations interpersonnelles.
Il arrive cependant que ces relations se détériorent, voire s’effondrent complètement. Comme l’explique Wernick, les tensions peuvent être dues à « un problème de conduite, à un problème de compétence perçu ou simplement à un conflit de personnalités ». Une partie de son travail en tant que greffier consistait à tenter de réparer ces relations, mais dans les cas où elles étaient devenues vraiment dysfonctionnelles, les sous-ministres pouvaient être mutés ailleurs. « Il faut parfois retirer le sous-ministre de la ligne de tir et, dans quelques rares cas, des personnes ont vu leur carrière se terminer prématurément. Elles peuvent avoir l’impression d’être dans une situation où elles ne peuvent plus faire leur travail. Si leurs conseils sont systématiquement rejetés ou si le ministre est déterminé à adopter une ligne de conduite qu’il juge fortement incorrecte, il est alors de mise de démissionner, comme c’est le cas pour les ministres du Cabinet. »
Une certaine tension entre un ministre et son adjoint peut toutefois être une bonne chose. Wernick a récemment lu des mémoires politiques britanniques et note qu’« on y rencontre des gens qui se détestent vraiment et qui travaillent pourtant efficacement ».
« Les Canadiens n’aiment pas la confrontation, explique-t-il. Ils craignent de déclencher des conflits interpersonnels et sont généralement prompts à essayer d’aplanir les différences et de s’entendre. Je dirais que les Canadiens pèchent un peu trop par excès de prudence et qu’il faut parfois être plus direct. Je pense que dans certains cas, une plus grande franchise serait extrêmement utile. »
Les fonctionnaires qui se retrouvent promus au poste de sous-ministre ont devant eux une carrière exigeante, mais qui peut aussi être très enrichissante. Suivez les conseils de Wernick dans son livre : la capacité de s'adapter au nouveau ministre, de faire preuve d'empathie et de lui parler franchement devrait mettre les deux parties sur la voie du succès.