Article original le 11 novembre 2022
La plupart des commentaires sur le secteur public restent au niveau des généralités. Les exhortations à devenir plus stratégiques, plus inclusifs, plus audacieux dans leurs conseils et à améliorer leurs prestations sont impossibles à contester. Trop souvent, le débat s’arrête avant d’analyser les résistances ou les compromis entre les objectifs. Comme dans bien d’autres domaines, nous sommes bien plus doués pour établir un diagnostic que pour nous mettre d’accord sur les solutions.
La liste des enjeux auxquels la fonction publique fédérale est actuellement confrontée est déjà impressionnante. De plus, les gouvernements provinciaux, territoriaux et municipaux ont leurs propres priorités. revues formelles de la prestation de services et des dépenses lancées plus tôt cette année, une liste incomplète inclurait : un nouveau cycle de négociations collectives juste au moment où l'inflation a grimpé en flèche ; déterminer la Lieu de travail post-pandémie; remplacement des départs à la retraite et des départs ; fragile systèmes informatiques existants; les répercussions de Black Lives Matter et de la réconciliation autochtone ; la cybersécurité et l’ingérence étrangère ; et une tendance à l’érosion de la confiance dans les institutions publiques.
Ce qui suit est une brève expérience de pensée. Si le gouvernement fédéral suivait le conseil – ce qui est peu probable à mon avis – de créer une sorte de commission royale ou de comité consultatif sur sa fonction publique, quelles seraient les difficultés ou les obstacles les plus difficiles à surmonter ? "méchant" Des questions qui pourraient surgir ? Nous n’avons pas besoin d’attendre, nous pouvons commencer à débattre de ces questions dès maintenant. Il y en a d’autres, mais je n’en ai présenté ici que quelques-unes parmi les plus gênantes.
Internalisation, externalisation et déchargement
La question fondamentale de savoir ce que nous devrions demander à la fonction publique de faire pour nous n'apparaît généralement que dans les examens officiels des dépenses, comme celui du gouvernement Chrétien en 1995. examen du programme ou le gouvernement Harper de 2012 plan d'action pour la réduction du déficit. Elles provoquent parfois un réexamen de la question de savoir si ce domaine de responsabilité doit être confié à des fonctionnaires, loué à des sous-traitants extérieurs ou délégué au secteur privé et à la société civile.
Parfois, le gouvernement fédéral se retire d'un domaine et le laisse aux gouvernements provinciaux et locaux. La situation a changé et le secteur public fédéral a connu des hauts et des bas. La vérité est qu'il n'y a pas de bonne réponse et que le résultat sera largement déterminé par les préférences idéologiques et politiques et la vision du fédéralisme du gouvernement du moment. L'intérêt de la gestion du secteur public est que l'on peut viser l'efficacité ou la réduction des dépenses, mais en réalité, on ne peut pas faire les deux en même temps.
Faire face aux mauvais élèves
Une vérité dérangeante est que toutes les embauches ne fonctionnent pas et que tous les employés ou cadres ne contribuent pas autant qu'ils le devraient. Certains ne sont pas efficaces et certains épuisent l'énergie et empoisonnent leur lieu de travail. Beaucoup de gens hésitent à discuter mauvais élèves et des employés toxiques, et nient leur existence en nombre significatif.
The Functionary : la lettre d'information de Kathryn May sur la fonction publique
Il est beaucoup trop difficile de rétrograder ou de licencier les quelques employés qui ont un rendement vraiment médiocre. Un employé peut recourir à de multiples procédures de recours pour faire traîner les choses pendant deux ou trois ans. Au lieu de relever ce défi épuisant, les managers font de leur mieux pour les contourner ou essaient parfois de les refiler à d'autres personnes qui ont des références peu honnêtes. Les collègues voient les membres de l'équipe comme des passagers sans conséquences et perdent leur motivation.
La solution consiste à modifier la norme juridique en matière de licenciement pour la rendre moins exigeante que la définition actuelle de « motif ». Cependant, il s’agit d’un problème complexe dans la pratique, car faciliter le licenciement des employés par les dirigeants peut donner à certains d’entre eux un instrument d’intimidation et de harcèlement qui peut être utilisé de manière partiale. Trouver le juste équilibre ne sera pas simple.
Ne plus laisser les cadres intermédiaires faire toutes les embauches
Aussi longtemps que je me souvienne, les gens ont déploré la rythme lent des embauches, qu'ils proviennent de l'extérieur ou de personnes en mouvement. Les managers et la communauté des ressources humaines se pointent mutuellement du doigt. La vérité dérangeante est que tous les cadres intermédiaires ou superviseurs de première ligne ne sont pas doués pour recruter, même ceux qui ont du mal à trouver le temps de parcourir les énormes bassins de candidats. Ils se contentent de rechercher les diplômes et l'expérience passée, car il est beaucoup plus difficile d'évaluer le potentiel futur, mais les outils pour le faire ne sont pas très performants.
La solution pour ralentir le recrutement et recruter davantage de talents à l’extérieur pourrait résider dans une approche plus directive qui donnerait beaucoup plus d’autorité à la communauté des ressources humaines ou à une agence centrale de recrutement pour effectuer la sélection et associer de manière proactive les candidats aux postes vacants. C’est un sujet vraiment délicat, car le principal obstacle est d’ordre culturel : les cadres intermédiaires pensent qu’ils doivent choisir chaque personne de leur équipe, peu importe le temps que cela prend. Les ministères et les agences sont culturellement réticents à partager les processus de recrutement ou à s’appuyer sur d’autres personnes. Ils ont peur des faux positifs et pensent qu’ils feraient un meilleur travail. Une plus grande marge de manœuvre pour se débarrasser des candidats peu performants pourrait également être la clé d’un recrutement plus rapide.
Quelles formes d’inclusion sont les plus importantes ?
Le bilinguisme est une pierre angulaire de la politique d’inclusion depuis 1968, une stratégie réfléchie visant à prévenir le séparatisme québécois en veillant à ce que le quart des Canadiens francophones se reconnaissent au sein du gouvernement fédéral. L’avenir du bilinguisme est un problème épineux dans les années 2020, non pas pour les services externes – qui sont désormais largement fournis sur des sites Web, des applications et des centres d’appels – mais pour les lieux de travail.
Les exigences en matière de maîtrise des deux langues officielles imposées aux superviseurs et aux cadres soulèvent des questions délicates, notamment le fait qu’elles sont désormais perçues comme un obstacle pour certaines communautés racialisées et pour les peuples autochtones. La fonction publique devrait-elle céder aux pressions visant à assouplir les exigences en matière de maîtrise du français dans les postes de direction? la quête de l'inclusion? Ou cela marginaliserait-il les francophones et nuirait-il au recrutement, entraînerait-il une spirale descendante dans la maîtrise de la langue et éroderait-il l’unité nationale ? La vérité dérangeante est que la pression subtile pour travailler en anglais est implacable à moins que les personnes qui convoquent et président les réunions, demandent des documents et effectuent la supervision de base ne soient attentives et proactives.
Ce qui est encore plus déconcertant, c’est pourquoi nous continuons à verser des primes aux personnes bilingues au lieu d’investir les mêmes millions de dollars dans la formation linguistique des personnes qui ne le sont pas ?
Jusqu'où peut-on aller ? Jusqu'où peut-on aller trop fin ?
L’une des critiques les plus courantes à l’égard de la fonction publique fédérale est qu’il y a trop de gestionnaires à trop de niveaux hiérarchiques. On prétend qu’il y a eu une prolifération de nouveaux demi-échelons tels que directeurs adjoints, sous-ministres adjoints délégués et sous-ministres délégués. L’effet cumulatif a été identifié comme une « couche d’argile » de gestion et il est largement admis que le cadre de direction pourrait facilement être transformé en un cadre de gestion plus flexible. plus mince, plus plat et plus mince.
C'est une question délicate car bon nombre des solutions qui ont été essayées ou proposées compliqueraient la tâche des dirigeants les plus expérimentés qui doivent résoudre les problèmes de charge de travail et de personnel dont ils sont responsables et maintenir leur organisation à jour face aux défis en constante évolution. Plus les contraintes sont nombreuses, moins l'organisation est agile. Toute réduction, tout plafonnement ou tout plan de rachat arbitraires ont tendance à avoir des effets inégaux et injustes. Les grandes organisations sont toujours beaucoup plus capables de faire face à la situation que les petites, plus nombreuses.
Petites boîtes
Le modèle de classification des emplois, qui remonte à des décennies, est considéré comme acquis. Il est utilisé pour définir dans les moindres détails les tâches et responsabilités de chaque poste individuel, puis pour évaluer sa valeur et donc son salaire.
Ce modèle, et surtout le système de classification des emplois utilisé par la fonction publique, n’ont plus de date de péremption. Il ralentit la dotation en personnel, ne tient pas compte de l’évolution des compétences sur le marché du travail réel, ajoute une énorme complexité au système de rémunération et a longtemps favorisé les emplois liés aux politiques au détriment des activités opérationnelles et des services. Il crée beaucoup de travail inutile et improductif.
Les tentatives passées de régler le problème ou de négocier des changements par le biais de la négociation collective ont toujours tourné au bourbier. Il n’existe pas de solution évidente, mais nous avons sans doute besoin d’une fonction publique plus souple et capable de s’adapter – de déplacer les gens plus facilement et de créer rapidement des emplois autour de projets spécifiques. Le défi de taille et véritablement redoutable consiste à trouver une approche réfléchie pour rationaliser la classification et la rémunération des emplois, et à avoir le courage et la persévérance nécessaires pour examiner le logiciel de base du modèle d’emploi.
Sommes-nous sérieux en matière de leadership ou non ?
Il est courant de souligner le rôle crucial du leadership, mais nous ne mettons pas en pratique cette rhétorique. Nous devons trouver de meilleurs outils pour classer et rémunérer les postes de direction que ceux qui nous ont causé des difficultés au cours des dernières décennies. Nous devons investir massivement dans l’apprentissage et le développement des cadres dirigeants. Les politiciens sont réticents à l’idée de savoir ce qu’une étude sérieuse leur dirait : que les emplois dans la fonction publique sont généralement bien rémunérés et bénéficient d’une couverture de retraite et d’avantages sociaux attrayants, mais que plus on monte en grade, moins les comparaisons avec le secteur privé sont convaincantes. La vérité dérangeante est que, comparé au secteur privé, le secteur public est en train de se dégrader. sous-paye ses dirigeants et sous-investit dans le développement du leadership.
En partie, c'est idéologique : certains politiciens sont tellement hostiles à l'État qu'ils ne voient pas la valeur ajoutée des actions des dirigeants du secteur public. Cette attitude est renforcée par un flot incessant d'opinions hostiles et d'articles dans les médias sur les « bonus » des dirigeants, les frais de déplacement et les programmes de leadership. Certains politiciens sont redevables aux syndicats de la fonction publique qui rechigneraient à accorder une rémunération plus élevée aux cadres.
Est-ce que mieux est possible ?
Ce ne sont là que quelques-uns des défis auxquels une réforme sérieuse du secteur public serait confrontée. En tant que nouvelle universitaire, j’espère susciter des recherches et un dialogue susceptibles de créer des options concrètes pour un futur gouvernement. Quant à la création d’une commission royale, pourquoi attendre ? Il faut aborder n’importe quelle question ou aller encore plus loin dans les réformes structurelles et proposer des solutions, pas seulement un diagnostic. Nous pouvons commencer par sortir de notre zone de confort.