Transcription
Bienvenue au webinaire du Centre Pearson d'aujourd'hui et à la discussion sur la gouvernance au Canada. Je m'appelle Francesca Yacourto et je suis membre du conseil d'administration du Centre Pearson. Je suis également directrice principale des affaires publiques au Conseil national des lignes aériennes du Canada. Cependant, avant de commencer, j'aimerais prendre un moment pour souligner que le siège social du Centre Pearson se trouve sur les terres traditionnelles des peuples algonquins anishinabe. Comme vous le savez peut-être, le Centre Pearson est un groupe de réflexion progressiste de premier plan qui s'attaque aux grands défis économiques et sociaux de l'heure. Au cours de la dernière année, nous avons organisé plus de 60 webinaires, auxquels ont participé quelque 10 000 personnes. Tous les webinaires sont disponibles sur YouTube, y compris celui d'aujourd'hui, qui sera publié d'ici demain. Nous sommes fiers de dire que nous sommes le seul groupe de réflexion qui a réuni des représentants des cinq partis fédéraux, des dirigeants d'entreprises, des syndicats et de la société civile de premier plan, ainsi que de nombreux autres experts. Comme nous aimons le dire, nous réunissons les gens et les idées.
Et maintenant, un merci tout spécial à tous les donateurs et commanditaires qui rendent ces événements possibles, et particulièrement à nos commanditaires permanents, qui comprennent les Syndicats des métiers de la construction du Canada, l'Association internationale des pompiers et MFSEO, les employés professionnels de l'Ontario.
Et maintenant, très brièvement sur le format : nous allons avoir une discussion avec notre invité spécial pendant environ 30 minutes avant de céder la parole à vous, le public. Veuillez donc utiliser la boîte à questions qui se trouve sur votre écran, et nous répondrons à autant de questions que possible avant de conclure à 15 h 45, heure de l'Est.
Je suis maintenant ravi de vous présenter notre invité spécial, Michael Wernick, 23e greffier du Conseil privé, qui vient d’écrire un livre intitulé Governing Canada: A Guide to the Trade Craft of Politics. Il a mené une longue carrière dans la fonction publique fédérale, ayant servi trois premiers ministres, tant libéraux que conservateurs, et ayant été sous-ministre et sous-ministre délégué avant d’occuper le poste de greffier en 2016, poste qu’il a occupé jusqu’en 2019. Michael Wernick a participé à un webinaire de Pearson l’année dernière dans le cadre d’une discussion sur le rôle de la fonction publique dans la gestion de la pandémie. Dans ce contexte, je profite de l’occasion pour lui souhaiter la bienvenue à nouveau à la tribune de Pearson. Il s’entretiendra avec Andrew Cardozo, qui est bien sûr le président du Centre Pearson.
Cependant, avant de céder la parole à Andrew, je voudrais profiter de cette occasion pour poser une question directement à M. Wernick, si vous le permettez : j'espère que vous pourrez nous expliquer les raisons qui vous ont poussé à écrire ce livre en particulier, plutôt qu'un livre de type mémoires. Pourriez-vous nous faire part de quelques réflexions à ce sujet ?
Bien sûr. Je veux dire, ma réponse facile est que celui-ci se vendra mieux, mais la vraie réponse est que les mémoires peuvent être un aperçu intéressant d'une carrière ou d'une période particulière. Mais, étant donné le rôle que j'ai joué, je veux dire, mes meilleures histoires, je ne les raconterai jamais. Cela nécessitait, vous savez, la confidentialité du cabinet ou une conversation directe avec le ministre ou le Premier ministre. Et, vous savez, je me suis retrouvé dans ces situations, dans ces conversations, parce que les gens me faisaient confiance pour garder ces conversations confidentielles. Donc, me précipiter et écrire des mémoires révélateurs, comme c'est la pratique courante à Londres et à Washington, aurait violé cette règle, et je ne pense pas que c'était quelque chose que je voulais faire et qui ne serait pas bon pour mes successeurs. Vous ne voulez pas que les ministres et les premiers ministres s'inquiètent de savoir si, vous savez, ce type dans le coin va écrire un livre dans cinq ou six ans.
Bon, eh bien, non, c'est une excellente façon de préparer le terrain pour la conversation que nous allons avoir avec vous pendant les 45 prochaines minutes environ. Sur ce, je vais céder la parole à Andrew pour qu'il poursuive le dialogue.
Merci. Merci, Francesca.
Alors, Michael, je voudrais approfondir quelques-unes des choses dont vous avez parlé et voir si nous pouvons ouvrir un peu la porte de la salle du Cabinet. Vous avez été... et vous savez, vous êtes un grand garçon, vous nous dites quand vous ne pouvez pas répondre à une question, mais je vais leur demander à tous de dire... vous avez été, comme, au Cabinet. Lorsque vous... et juste physiquement, lorsque vous dites le gars dans le coin, est-ce là que vous et d'autres hauts fonctionnaires vous asseyez normalement dans une salle du Cabinet ? Comment est-ce... quelle est la disposition de la salle ?
En fait, c’est une métaphore. Le greffier a effectivement un bureau dans le coin d’une pièce rectangulaire. Toutes les salles du Cabinet ont tendance à être de longues pièces rectangulaires avec une longue table ovale. Le premier ministre est généralement assis au milieu d’un côté, et diverses personnes sont perchées autour du bord de la pièce. Dans l’ancienne salle de l’édifice du Centre, dans l’un des coins du côté du premier ministre, il y a un petit bureau, et c’est là que le greffier s’assoit. Cela rappelle un peu certains films et séries télévisées de l’époque des Tudor, où, vous savez, pendant que le Conseil du roi se réunissait, il y avait un type avec une casquette et une plume qui prenait des notes et qui était le greffier du Conseil privé du roi. Donc, le rôle remonte à sept ou huit siècles. Si on ne vous donnait pas de carquois, de plume et de casquette, on vous disait « non, non », mais la gestion du rendement était sévère à l’époque ; l’exécution l’était parfois.
Alors, parlez-nous un peu plus des réunions du Cabinet sans parler d'un gouvernement ou d'un Premier ministre en particulier. Que verrions-nous et que serions-nous surpris de voir ?
Il faudra lire le livre, acheter le livre et le lire pour comprendre certaines nuances. Mais je pense que les Canadiens seraient surpris de voir à quel point les discussions sont animées et dynamiques. La plupart des gouvernements tiennent des réunions du Cabinet au complet. Certains premiers ministres préfèrent utiliser le groupe au complet comme principal organe de prise de décision et de réflexion. D’autres premiers ministres ont recours à une sorte de cercle restreint, un comité des priorités et de la planification ou quelque chose du genre, pour réunir un groupe plus restreint autour de certaines des décisions essentielles. Mais le Cabinet, c’est aussi beaucoup de comités, de groupes de travail, de groupes de travail autour de thèmes ou d’enjeux précis. Un groupe peut se réunir autour d’un sujet très précis, comme la COVID ou l’Afghanistan, ou autre, et se réunir, puis se dissoudre une fois le problème résolu. La salle est donc en quelque sorte une métaphore de nombreuses discussions qui ont lieu, y compris du Cabinet au complet. Elle joue un rôle très important, car c’est l’organe décisionnel ultime de l’exécutif de notre gouvernement, et c’est là que sont prises les décisions sur les lois à présenter au Parlement. Il y a beaucoup de choses que fait le pouvoir exécutif : nominations de toutes sortes, questions réglementaires, questions transactionnelles, etc. Donc, je veux dire, aucune réunion ne se ressemble exactement. Certaines d'entre elles sont plutôt commerciales et transactionnelles, et on y passe en revue beaucoup de points. Certaines d'entre elles sont pleines de suspense et d'un sens de l'histoire, de décisions très importantes qui vont changer les choses. Parfois, les députés sont de très bonne humeur, joviaux parce qu'ils ont de la chance, et parfois, ils sont stressés et grincheux parce que les choses ne vont pas bien pour eux. Certaines de ces conversations sont simplement des sortes de table ronde politique où, vous savez, quelque chose s'est produit — oh, il y a eu un changement de gouvernement en Ontario hier — qu'est-ce que cela signifie pour nous ? Ou bien il y a des problèmes qui se posent au sein du caucus des députés et qui doivent être réglés. Donc, certaines de ces conversations sont simplement des conversations politiques très fluides. Parfois, le Premier ministre revient d'un voyage à l'étranger et donne aux autres un aperçu de ce qui s'est passé pendant qu'il était en déplacement à un sommet ou à une réunion dans une autre capitale, etc. Ainsi, aucune réunion ne se ressemble exactement, mais elles sont toutes utiles et importantes. Et je pense que, pour revenir au début, ce sont souvent des conversations très animées. Il y a beaucoup d'allers-retours, beaucoup de concessions mutuelles, parfois des positions bien arrêtées, et le résultat n'est pas prédéterminé. J'ai vu des points être retournés et rejetés, j'ai vu des points être poussés dans une direction ou dans une autre. Parfois, ce sont des options assez claires sur la table : aller dans telle direction ou dans telle autre. Donc, vous savez, ces options ont un impact sur ce qui se passe.
En général, le Cabinet se réunit une fois par semaine, et la plupart des comités se réunissent une fois par semaine. Les choses doivent passer par un comité pour arriver au Cabinet. C'est le flux principal des choses. Chaque Premier ministre établira le système comme il le souhaite. C'est l'une des prérogatives du Premier ministre que d'établir le flux. Je décris cela un peu en termes de plomberie et d'hydraulique. Vous pouvez généralement, quand vous avez suffisamment de temps, les points seront abordés par le biais d'un système de comités, vous savez, où ils feront une forme de diligence raisonnable, à la fois sur la politique et sur la politique. Ils peuvent faire une ou deux tentatives en comité avant que le projet de loi soit jugé prêt à être soumis à l'ensemble du Cabinet, vous savez, vous savez, puis ratifié. Et parfois, comme toute cette diligence raisonnable et tous ces devoirs ont été faits auparavant, il n'y a pas beaucoup de discussions à la table du Cabinet. Mais parfois, vous savez, des choses se produisent, et la première occasion d'en parler vraiment est au Cabinet.
Vous avez tout à fait raison, et l'une des choses que j'essaie de faire comprendre dans ce livre, c'est la gestion du temps que cela implique. Le Cabinet se réunit généralement lorsque la Chambre siège, même s'il organise des retraites et des réunions pendant l'été et les périodes de vacances. Donc, si vous vous réunissez une fois par semaine, vous aurez probablement une trentaine de réunions. Cela vous donne peut-être 100 heures à consacrer à tout.
Euh, et si vous avez cinq ou six comités en cours, vous pouvez peut-être ajouter 100 heures supplémentaires avant de limiter complètement le nombre de ministres. Vous disposez donc de 100 à 200 heures pour prendre toutes les décisions nécessaires, et le gouvernement peut être confronté à deux ou trois cents affaires au cours d'une année donnée. La gestion du temps, la gestion des flux, font donc partie de l'art de gouverner. Oui, dans votre livre, vous avez donné des conseils aux ministres de différentes manières. Quels conseils leur donnez-vous en ce qui concerne la façon de parler au cabinet ? Vous avez actuellement un cabinet de 39 personnes, mais au cours des deux dernières décennies, les cabinets comptaient généralement plus de 35 personnes. Si tout le monde prenait la parole à chaque réunion, ils n'arriveraient jamais à faire leur travail. Je suis donc sûr qu'il y a des gens qui aiment parler de tout. Leur conseillez-vous de parler moins ou plus ? Oui, je veux dire, je parle assez clairement, et je ne suis pas le seul à dire cela : moins c'est plus, soyez concis et allez droit au but. Et si vous n'avez rien à ajouter, n'intervenez pas. Quiconque a siégé à un conseil d'administration, vous savez, ou à la direction d'une organisation communautaire ou d'une ONG ou d'un conseil d'administration d'une université, ou n'importe qui sait que les gens qui parlent trop longtemps tout le temps et n'arrivent jamais au but perdent leur influence. Donc, au fil du temps, certains ministres deviennent ceux qu'on écoute. Vous pouvez presque entendre tout le monde se pencher pour voir ce que cette personne en particulier a à dire. C'est peut-être à cause de ses connaissances approfondies ou de son sens politique. Mais les cabinets se répartissent généralement en fonction de ceux qui ont une certaine influence et deviennent — j'utilise une métaphore des années 2020 — comme les influenceurs du groupe. Ouais, ouais. Vous avez un chapitre dans votre livre, ou une section, qui parle du casse-tête de la constitution du cabinet. C'est donc le casse-tête auquel le premier ministre est confronté chaque fois qu'il ou elle doit constituer un cabinet. Et nous venons de voir un cabinet qui a été formé récemment par le nouveau gouvernement. Parlez-nous un peu de ce dont vous parlez dans le livre.
C'est un peu un casse-tête, et c'est un casse-tête difficile pour toutes sortes de raisons. Quand vous êtes Premier ministre, l'une des décisions les plus importantes que vous prenez est de savoir qui mettre autour de la table et à qui attribuer des rôles particuliers. La personne que vous voulez pour présider les comités est une compétence sous-estimée, vous savez, à cause de tout cela, vous savez, et de la diligence raisonnable. Certaines personnes sont vraiment douées pour présider des réunions, vous savez, et d'autres pas tellement. Donc, je veux dire, le Premier ministre va en quelque sorte jongler avec de nombreuses variables différentes, comme le sexe, la géographie, l'expérience professionnelle, les factions du parti, qui a soutenu qui lors de la dernière course à la direction, et ainsi de suite. Mais ils ont tendance à aborder la question, comme le feraient de nombreuses organisations, comme une évolution au fil du temps. Le premier cabinet que vous choisissez ne survivra pas très longtemps. Il y aura des gens qui arriveront, partiront et partiront. Cela fait donc partie d'un processus plus vaste de gestion des talents que les premiers ministres qui réussissent et leurs bureaux doivent mettre en place pour préparer la prochaine vague de personnes dans les banquettes arrière, à la présidence des comités et aux secrétaires parlementaires, en gardant un œil sur les dates de péremption. Quand les gens sont-ils susceptibles de partir ? Quelle est la probabilité, vous savez, etc. C'est donc une liste ou une équipe que le premier ministre développe au fil du temps. Et je pense que le cabinet dont j'ai assisté à l'assermentation – plus de la moitié des membres étaient partis à la fin du premier mandat, vous savez. J'ai donc vérifié les chiffres à un moment donné. Je pense que le premier ministre Harper a eu environ 60 ou 63 ministres en neuf ans, et le premier ministre Trudeau en a déjà environ 60 en six ans. Il y a donc beaucoup de rotation du personnel.
Oui, oui. Je crois que j'ai aussi fait le calcul du cabinet actuel et du gouvernement actuel, et je crois qu'il n'y avait que 11 ministres dans le premier cabinet, et qu'un seul ministre, à part le premier ministre, avait le même portefeuille depuis le premier jour. Il y a donc beaucoup de changements. L'un des problèmes dont vous avez parlé, et dont on parle beaucoup à Ottawa, est le contrôle exercé par le centre. Le centre. Parlez-nous un peu de cela. Permettez-moi de commencer en disant que le premier ministre actuel a parlé du fait qu'il y a eu une centralisation croissante, qui a commencé par coïncidence dans le cabinet de son père, Pierre Trudeau, et qui est devenue de plus en plus centralisée. Qu'en pensez-vous?
Je m’oppose délibérément à cette idée dans le livre. Je veux dire, le récit ou le trope, vous savez, du Premier ministre tout-puissant et du PMO qui disent à tout le monde ce qu’il faut faire, les comparaisons avec une sorte d’empereur de la Guerre des étoiles commandant des drones, ou, vous savez, les députés décrits comme des moins que rien ou des moutons, ce n’est pas ce que j’ai vu. Je pense que chaque député et chaque ministre comptent et ont le potentiel de faire bouger les choses et de faire une différence, et j’explique pourquoi dans le livre. L’autre chose, c’est que je ne suis pas sûr de ce genre de tendance. Je pense qu’il est très difficile de voir, vous savez, ces choses avec le recul. Tous les premiers ministres dont j’ai lu l’histoire ont exercé une main assez ferme sur leur gouvernement, vous savez, depuis Johnny MacDonald ou Mackenzie King. C’est juste que le contexte continental est différent aujourd’hui. Vous savez, dans les gouvernements du XXIe siècle, les problèmes se multiplient et arrivent plus rapidement. J'ai lu un livre sur Mackenzie King le mois dernier, et c'est comme si on était sur une autre planète : le temps dont ils disposaient pour réfléchir aux problèmes était moins important. Dans un gouvernement moderne, vous savez, des centaines de choses vous arrivent. Le rythme est plus rapide, le temps de cycle est plus court. Lorsque j'étais dans les rangs intermédiaires de la fonction publique, vous savez, vous pouviez réfléchir pendant des mois pour préparer quelque chose pour le Cabinet. Je pense que beaucoup de mes successeurs ont maintenant des semaines. Et il y a une réactivité aux médias 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, aux médias sociaux, etc. Donc, je pense que la nécessité d'une certaine forme de cohérence et de coordination est devenue plus grande pour tout gouvernement, quel que soit son parti. Et si vous n'exercez pas un contrôle proactif sur qui va où et fait quoi et sur l'ordre dans lequel les choses se déroulent, alors vous gouvernerez simplement un jour à la fois en mode de gestion réactive des problèmes, et soudainement, vos trois ou quatre ans seront écoulés et vous n'aurez pas accompli ce que vous vouliez faire. Donc, je pense qu’une coordination assez ferme est absolument nécessaire pour être efficace et faire avancer les choses en tant que gouvernement. Vous savez, ce que l’on entend souvent dans la littérature, dans les commentaires, c’est que les gens sont mécontents, parce qu’ils n’ont pas obtenu ce qu’ils voulaient ou parce qu’ils se sentent blessés, etc., et ils ont tendance à alimenter ce récit du contrôle central et de l’obéissance aveugle. Mais, vous savez, j’ai travaillé avec l’idée que Sheila Copps, Jim Prentice ou Stéphane Dion, vous savez, obéissaient aveuglément au cabinet du premier ministre de l’époque, ce qui est tout simplement ridicule. Vous savez, les ministres efficaces trouvent un moyen d’utiliser ces mécanismes de coordination, les réunions et les processus de coordination, pour jouer le jeu du soi-disant centre. Et j’ai vu – j’étais là quand les ministres ont convaincu le centre d’accepter ou de refuser certaines choses, car ce sont aussi des canaux à double sens. Donc, si vous connaissez votre personnel et que vous avez un sens politique aigu, un ministre peut influencer le centre. Ce n’est pas un flux à sens unique.
Donc, je pense que ce que vous dites aussi, c'est qu'il ne s'agit pas d'un accord ponctuel. Il faut y travailler sur une longue période pour inciter les gens à agir et utiliser de nombreux mécanismes différents pour faire avancer les choses.
Oui, absolument. Certains commencent avec un haut niveau de capital politique issu de campagnes à la direction ou d’expérience antérieure, mais en général, les gens peuvent l’acquérir assez rapidement et devenir très influents. Le cabinet Harper était essentiellement composé de débutants, à l’exception de la troïka ontarienne et de Stockwell Day; aucun n’avait été ministre auparavant. Et j’ai pu voir Jim Prentice s’y habituer très rapidement et devenir un ministre incroyablement important et efficace dans ce cabinet sans aucune expérience ministérielle préalable. Il y a donc quelque chose dans le fait d’avoir du talent et de gagner le respect, de devenir un influenceur, de devenir quelqu’un qui peut s’exprimer lors d’une réunion de caucus de députés ou d’un comité du Cabinet et influencer ses collègues. Et donc, une partie de cela consiste également à ce que les ministres s’allient aux députés. Ils sont élus en équipe, et leur survie en tant que gouvernement dépend de la réélection de toute l’équipe. Donc, une grande partie de ce qui se passe au sein du gouvernement est cette interaction entre les 30 ou 35 personnes qui deviennent ministres et le reste du caucus. Cela fait partie du casse-tête, vous savez, que nous avons décrit plus tôt. Le problème avec la formation d'un cabinet, c'est que 150 personnes entrent dans le cabinet 30 une fois et qu'il en reste 120. Il faut donc trouver des moyens d'utiliser leurs talents, comme vous le savez, et de leur donner leur avis, car ils sont votre antenne sur toutes sortes de choses, qu'il s'agisse de questions ou d'intérêts particuliers ou de la géographie du Canada. Vous savez, le député de la Saskatchewan est là pour apporter un point de vue, vous savez, sur la façon dont les choses se passent ou sur ce qui nous intéresse.
Il y a des inquiétudes. Le premier ministre doit consacrer beaucoup de temps aux questions qui concernent le caucus, écouter et dialoguer avec les députés. C'est un véritable défi en matière de gestion du temps. Tous les autres rôles qu'il joue ont tendance à lui prendre du temps. Et je crois avoir entendu dire que tous les premiers ministres, après trois ou quatre ans, se plaignent de ne pas accorder suffisamment d'attention aux membres du caucus. Je pense que cela fait partie du défi que pose le fait d'être au gouvernement.
L'un des aspects qui me paraît intéressant est la coordination des communications. Par exemple, il ne faut pas que tous les ministres participent à des conférences de presse le même jour. Il faut contrôler d'une manière ou d'une autre, ou plutôt coordonner, le message qui est diffusé. Les exemples extrêmes qui me viennent à l'esprit sont les suivants : le jour du budget et le jour du discours du Trône, la règle veut que personne d'autre ne participe à une conférence de presse.
C'est un peu extrême, mais au quotidien, le centre, ou quelqu'un d'autre, doit contrôler le nombre de personnes qui vont donner des conférences de presse. Où est-ce que cela devient trop contrôlant ? Lorsque le PMO dit non seulement : « OK, vous pouvez avoir une conférence de presse jeudi et vous en aurez une vendredi », mais qu'il veut également contrôler le contenu exact du communiqué de presse ? Eh bien, c'est une question de jugement, et certaines administrations l'ont fait avec une main plus ferme que d'autres. Le test consiste probablement à savoir où vous devez obtenir l'autorisation préalable de quelqu'un, comme montrer le projet de discours à quelqu'un et le faire approuver, ou le communiqué de presse, ou les documents, ou quoi que ce soit d'autre ? Ou, vous savez, j'ai besoin d'une autorisation pour participer à l'émission du panel d'experts plutôt que d'un certain degré de confiance et de latitude. Et puis, vous savez, si vous avez des ennuis, vous en entendrez parler. Mais certains PMO et premiers ministres donnent aux gens plus de latitude que d'autres. Certains ministres gagnent plus de latitude que d'autres. Vous savez, ils savent comment gérer les intervenants des médias et ils n’ont pas besoin de beaucoup de supervision. Mais, vous savez, la dure vérité est qu’ils ne sont pas toujours doués pour cela. Certains d’entre eux sont sujets aux accidents ou maladroits, en particulier les bons communicateurs, et ils ont besoin d’aide. Je suppose que l’autre aspect de la situation est qu’en fin de compte, l’équipe a des messages et des récits fondamentaux qu’elle veut diffuser de manière proactive. Elle veut accrocher des centaines de décisions transactionnelles autour de trois ou quatre histoires principales sur ce dont il s’agit et ce qu’elle essaie d’accomplir et les répéter sans cesse. C’est ce à quoi tous les gouvernements s’efforcent : être proactifs et contrôler, dans une certaine mesure, le flux des communications. Et ils n’y parviennent jamais. C'est, vous savez, ils sont toujours insatisfaits parce qu'ils réagissent toujours, et ils ne contrôlent pas, vous savez, comment les choses sont envoyées ou reçues.
Je pense que l'une des choses qui a changé, si je peux me permettre de le dire, c'est que l'époque des années 1970 et 1980, où la tribune de presse était un important médiateur entre les politiciens et le public, est révolue depuis longtemps. Les politiciens peuvent désormais communiquer directement avec les Canadiens sur les plateformes de médias sociaux et d'autres plateformes comme celles que nous utilisons aujourd'hui. Ils n'ont donc plus autant besoin de la tribune de presse parlementaire qu'auparavant.
Pouvons-nous parler un peu de l’ingérence politique? Vous avez une section intitulée « éviter l’ingérence politique », dans laquelle vous conseillez aux fonctionnaires d’éviter, vous savez, vous conseillez au personnel politique de ne pas interférer dans la gestion de la bureaucratie. Mais j’aimerais vous demander comment cela fonctionne. Donc, lorsqu’un gouvernement est élu et que, par exemple, nous avons un nouveau gouvernement, il a un programme, un programme très politique, qui décrit ce que le gouvernement va faire, comment pouvez-vous rester – comment, comment, comment avez-vous fait, comment avez-vous fait, en tant que greffier, sous-ministre ou autre, pour rester politiquement neutres alors qu’en fait, vos ordres de marche provenaient d’un document très politique?
En démocratie, la politique n’est pas un gros mot, et il n’y a pas de distinction nette entre le monde aseptisé de la politique publique neutre et le monde inconvenant de la politique partisane. Dans une démocratie, nous choisissons des personnes pour prendre des décisions en notre nom, et elles ont pour mandat, tant qu’elles ont la confiance de la Chambre des communes, de continuer à faire avancer les choses qu’elles ont dit qu’elles feraient et de prendre ces décisions en notre nom. C’est ce qui fait la joie d’être dans un système démocratique. L’une des choses que je ressens, c’est que la fonction publique n’est pas un organisme indépendant et neutre. Dans notre système, elle fait partie de l’exécutif et son rôle est de soutenir le gouvernement élu du jour et de fournir ses meilleurs conseils sur la façon de mettre en œuvre et de faire avancer les choses que je propose aux Canadiens. Ce n’est donc pas le lieu, à mon avis, et je sais que l’on me le reproche, pour la fonction publique de dire : « C’est une décision stupide, je ne veux pas que les Canadiens fassent ce qu’ils veulent. » vous ne devriez pas le faire. » Vous gagnez la confiance du gouvernement du jour qui croit que vous êtes là pour l'aider à faire ce qu'il veut faire et ce qu'il a pour mandat de faire, tant que vous restez dans les limites d'un cadre juridique très élaboré.
Donc, je ne suis pas sûr. Je veux dire, l’ingérence politique n’est pas un terme très utile pour moi, et vous savez, interférer dans ce que le Canada a construit, tout un ensemble de mécanismes pour séparer la politique partisane et favoriser, vous savez, les donateurs, les partisans et les membres des partis dans des domaines comme la dotation en personnel de la fonction publique, l’attribution des contrats, les décisions réglementaires sur l’approbation d’un médicament ou d’un projet de pipeline, tout cela est à l’abri de la politique partisane. Et nous avons un cadre très, très solide au Canada pour le faire. Nous avons un système judiciaire très indépendant, vous savez, les procureurs et la police sont très indépendants de la politique partisane, plus que beaucoup d’autres démocraties, en fait. Et donc, je pense que ce que les gens vont faire, ce qui est dans votre question – je ne vous fais pas dire ce que vous n’avez pas dit – c’est la fonction de conseil, la fonction d’élaboration des politiques, n’est-ce pas ? Mais pour moi, la question est de savoir si nous avons un prix du carbone ou non, c’est aux politiciens élus et aux électeurs de décider. La décision de légaliser le cannabis ou de le maintenir comme un crime dépend des élus politiques et des électeurs, etc.
La fonction publique prend donc ces engagements, dont certains sont généralement assez généraux, et s’efforce ensuite de les concrétiser. Je me souviens que l’un des engagements les plus urgents de 2015 était un engagement électoral selon lequel nous accueillerions 25 000 réfugiés syriens le plus rapidement possible. Le problème de la fonction publique n’était donc pas de dire : « Vous ne devriez pas faire ça, monsieur », mais plutôt de savoir comment nous allions gérer la situation. Comment allons-nous mettre en place les processus de contrôle et conserver la confiance des Canadiens en matière de sécurité, de santé et d’autres questions, et comment nous allons être efficaces et respecter ces engagements, ce que nous avons réussi à faire? Lorsqu’ils ont dit : « Nous allons légaliser le cannabis » et qu’ils ont dit : « Nous voulons que ce soit fait d’ici 2018 », cela a créé toute une série de problèmes pour la fonction publique, vous savez, pour ce qui est de concrétiser cet engagement, etc.
Alors, en tant que hauts fonctionnaires, avez-vous la possibilité de dire : « Vous avez fait telle ou telle promesse, mais nous vous déconseillons vivement de la faire » ?
Oui, et j’ai eu ces conversations. Et cela fait partie de la relation de confiance, c’est-à-dire que la confiance que les ministres ont envers leurs adjoints ou les premiers ministres envers leurs greffiers et la haute fonction publique ne consiste pas à leur dire ce qu’ils veulent entendre et à les satisfaire tout le temps. Il s’agit plutôt de leur dire ce qu’ils ont besoin d’entendre, ou de leur donner une analyse solide, une vérification diligente ou un point de vue. Il peut s’agir de coûts, de problèmes de mise en œuvre, de dire : « Nous ne pouvons pas le faire aussi vite », ou : « Si nous faisons cela, les systèmes informatiques tomberont en panne », ou encore : « Vous oubliez, vous savez, cet impact potentiel », vous savez, juridique, vous savez, « Vous allez perdre devant les tribunaux dans une contestation en vertu de la Charte », ou encore : « Cela va, vous savez, agacer les Américains ». La fonction publique peut apporter beaucoup de choses, mais en fin de compte, c’est aux décideurs de suivre ces conseils ou non.
Euh, je veux dire, une des choses qui ne fait pas plaisir à tout le monde, c'est que les conseils de la fonction publique ne sont pas toujours justes. Ils sont parfois pleins d'hypothèses et de préjugés ; ils peuvent être timides, progressifs et politiquement insensés. Ainsi, vous savez, un Premier ministre ou un ministre intelligent reçoit des conseils de la fonction publique et espère qu'ils obtiendront un point de vue et une analyse, en particulier sur les questions de mise en œuvre, de faisabilité et de faisabilité, mais ils recevront également des conseils politiques. Et, vous savez, ils les combinent et, en fin de compte, prennent ces décisions en notre nom.
Oui, je tiens à rappeler aux membres du public que nous allons répondre à des questions dans quelques minutes. Veuillez donc envoyer vos questions dans la boîte à questions sur votre écran. Et avant de faire cela, une dernière question. Michael, en ce qui concerne la gouvernance autochtone, euh, depuis la Charte — enfin, depuis la Confédération, mais certainement depuis la Charte et diverses décisions judiciaires au cours des dernières années — nous en arrivons à accepter l’idée de gouvernance de nation à nation et tout cela. Est-ce que nous devons repenser cela? Apprenons-nous comment le Canada est gouverné? Et existe-t-il un quatrième niveau de gouvernance? De gouvernement? C’est un vaste sujet, et je vais essayer de respecter le temps imparti. Je pense que c’est un travail en cours, et vous avez tout à fait raison de souligner, vous savez, l’introduction de la Charte. L’une des choses que je fais dans la première partie du livre est d’essayer de définir le contexte canadien — ce qui est unique au Canada. Parce que nous regardons trop de séries télévisées, vous savez, qui se déroulent à Washington, à Londres ou à Canberra. Le Canada est un pays unique, vous savez, et l’une des choses dont les gens à Londres ou à Canberra ne se soucient pas, c’est la Charte des droits. Ils ne se soucient pas beaucoup des droits des autochtones non plus. Et, vous savez, c’est un travail en cours. Je crois que j’ai assisté à plus de 30 décisions de la Cour suprême, euh, qui ont façonné des doctrines comme l’honneur de la Couronne et le devoir de consulter, etc., et elles ont un impact important sur la Couronne, le parti exécutif, le gouvernement. Mais cela continue d’évoluer, et, vous savez, ce sont des questions de droit et de politique non réglées qui continueront d’être façonnées. La mesure dans laquelle elles affectent les législatures et le Parlement est un sujet de discussion. Il y a toute une série de problèmes que nous devons régler en tant que pays, avec respect et en impliquant les peuples autochtones. Nous avons certainement appris une chose : rien à ce sujet, rien à propos de nous sans nous. Les peuples autochtones doivent participer à l’élaboration des lois, des politiques et des décisions. C’est un grand défi et nous devons aller au-delà du simple fait de porter des t-shirts orange et de faire preuve de bonne volonté et nous attaquer à des problèmes de politique et de gouvernance vraiment difficiles. L’une des choses qui, selon moi, constituera un véritable défi à l’avenir est qu’environ la moitié des peuples autochtones du Canada vivent dans nos villes et villages. Quels sont donc les problèmes liés aux droits des autochtones vivant au centre-ville de Vancouver ou de Winnipeg ? Sans parler des problèmes liés aux réserves et aux territoires, etc. La gouvernance autochtone elle-même est un problème important et elle devra en grande partie être façonnée par les peuples autochtones eux-mêmes. Mais ils ne sont pas à l’abri des lois de l’économie, de la géographie spatiale, des économies d’échelle et des principes de bonne gouvernance, etc. Je pense donc que nous verrons beaucoup de choses dans les années 2020 autour de la gouvernance des communautés et des peuples autochtones.
Oui, et si vous combinez la Charte, les décisions de la Cour suprême et la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones, je pense que, de même que le droit au consentement préalable, libre et éclairé, cela change vraiment fondamentalement la façon dont fonctionne la nouvelle gouvernance, n'est-ce pas ? Oui, cela limite les choix des personnes qui siègent au Cabinet. Cela limite les choix de tout ministre, ministère ou organisme en particulier. Et cela va continuer d'évoluer, mais c'est quelque chose sur lequel nous avons dû beaucoup apprendre au sein du gouvernement. Lorsque j'ai lancé DynaC en 2006, on se disait : « Oh, eh bien, il y a un problème autochtone appelé AANC, ils vont s'en occuper. » Euh, et une chose qui s'est produite au cours des 15 dernières années, c'est que c'est devenu quelque chose à laquelle tous les secteurs du gouvernement et tous les ministres doivent réfléchir et doivent l'intégrer dans leurs calculs de prise de décision.
Ouais, d'accord, nous avons quelques questions à vous poser. Je veux juste que les gens voient ce livre que nous vendons ici aujourd'hui. Assurez-vous donc que c'est le livre que vous voulez acheter. Je mentionnerai qu'il est pratiquement impossible d'acheter un exemplaire en magasin de nos jours ; le premier tirage est épuisé, ce qui signifie que vous voulez vous en procurer un exemplaire. Vous pouvez le faire de deux manières : vous pouvez vous rendre sur ubcpress.ca ou onpointpress.ca, et vous pourrez probablement acheter un livre par ce biais. Sinon, appelez votre librairie locale, qui se fera un plaisir de vous réserver un exemplaire. J'ai donc reçu, je crois, probablement l'avant-dernier exemplaire récemment à Ottawa. Mais pour tous ceux d'entre vous qui veulent offrir ce livre en cadeau de Noël, il faut se dépêcher.
Bon, d’accord, deux questions ici. La première concerne les documents du Cabinet. Dans quelle mesure les mémoires au Cabinet demeurent-ils un document de travail essentiel pour la prise de décision ? En fin de compte, ils sont importants parce qu’ils représentent le meilleur avis d’un ministre ou d’un groupe de ministres sur une ligne de conduite. Ils cristallisent ces avis, ils les présentent à… sinon, on pourrait simplement parler, parler, parler, dans un cycle sans fin. Donc, à un moment donné, cela reflète assez bien les choses, et je suppose que cela me donne l’occasion de dire que ce sera toujours une information imparfaite et une estimation imparfaite des conséquences. Et gouverner, c’est souvent dire : « Bon, vous savez, nous aimerions avoir plus d’informations, nous aimerions que vous ayez plus de temps ; c’est notre meilleure idée des options dont nous disposons et des considérations à prendre en compte. » Et cela cristallise tout. Donc, vous savez, c’est plus le chemin parcouru que le produit final. Il faut parvenir à un mémoire ou à une présentation claire et concise au Cabinet pour forcer les gens à réfléchir à ce qu’ils veulent faire et à la façon dont ils veulent l’expliquer. Le processus de rédaction d’un mémoire au Cabinet oblige les gens à consulter leurs collègues, à aller chercher des conseils juridiques, à évaluer les coûts financiers, etc. Il s’agit donc vraiment du chemin à parcourir pour y arriver. Certains ministres lisent assidument chaque page, tandis que d’autres parcourent les résumés que nous veillons à rendre disponibles. Mais ils sont importants pour cristalliser ce que les gens veulent mettre de l’avant. Parfois, ils sont le produit d’un seul ministre; le plus souvent, ils sont en quelque sorte un regroupement de tous les enjeux importants de notre époque — le changement climatique, la réconciliation avec les autochtones, ce qu’il faut faire à propos de la Chine —, ce sont des dossiers qui concernent plusieurs ministres. Et c’est souvent le fait de faire en sorte que deux, trois ou quatre ministres s’alignent sur le sujet qui constitue le plus grand travail au sein du gouvernement.
Et est-ce que la situation s'améliore pour des dossiers comme le changement climatique, la capacité de plusieurs ministres et ministères à travailler ensemble ? Je pense que oui, mais je ne suis pas sûr d'être la personne la mieux placée pour évaluer cela. C'est une tendance, c'est sûr, que presque tous les dossiers sont de la compétence de plusieurs ministres, et nous devrions donc être plus détendus en ce qui concerne les remaniements ministériels et la répartition des postes, car au bout du compte, ils devront de toute façon se réunir en groupes. Vous savez, pour la légalisation du cannabis, il faudrait que le ministre des Affaires étrangères traite avec les Américains, que le ministre de la Sécurité publique s'occupe des questions frontalières, que le ministre de la Santé s'occupe du contrôle sanitaire et de la sécurité du produit, etc. Vous savez, le ministre de la Justice, évidemment, pour le droit pénal et les pardons, etc. C'est donc un exemple relativement simple par rapport au changement climatique. J'ai l'impression que, par rapport à l'époque où j'étais au Conseil privé dans les années 80, ou même à la deuxième ou à la troisième fois, nous sommes devenus plus habiles à jongler avec des groupes de plusieurs ministres, à réunir des groupes autour d'un groupe de travail et d'un groupe de travail, à résoudre un problème, à le soumettre au groupe, puis à dissoudre le groupe. Je pense donc qu'un modèle de gouvernement plus souple et plus flexible a émergé.
Euh, sans citer de noms, y a-t-il eu des périodes où des ministres qui devraient travailler ensemble ne peuvent pas travailler ensemble parce qu'ils ont des problèmes personnels entre eux ? Oh, oui, absolument. Et qui s'en occupe ? Est-ce vous ou le Premier ministre ? Eh bien, je pense un peu des deux. Euh, ce sont des êtres humains avec des tempéraments, des personnalités, des antécédents différents. Il n'y a aucune garantie qu'ils s'apprécient. Parfois, ils ne sont pas d'accord sur la politique ; parfois, ils sont rivaux pour être le chef de file dans leur région du pays. Certains d'entre eux aspirent à devenir des dirigeants, et ainsi de suite. Il y a une solidarité d'équipe, et l'une des choses que le Premier ministre et son cabinet essaient de faire est de cultiver une sorte de solidarité d'équipe. Être assiégé par l'opposition, c'est vraiment
Cela contribue à renforcer la solidarité. Vous savez, avoir une majorité importante et dispersée avec beaucoup de gens oisifs n’est probablement pas bon pour la situation, comme vous le savez, comme nous l’avons vu dans certaines parties de l’histoire. Mais il n’y a aucune garantie que les ministres doivent s’apprécier, ou les députés d’ailleurs. Mais ils doivent travailler ensemble et trouver des moyens de travailler ensemble. Il est relativement rare que les frictions deviennent un point de dysfonctionnement et qu’elles finissent par faire la une des journaux. Je veux dire, vous savez, en ville. L’une des tâches du greffier et du chef de cabinet du premier ministre est donc de garder un œil sur ces cas et d’avoir l’antenne et l’écoute pour les capter au plus tôt. Et j’ai fait pas mal de ce que vous appelleriez probablement de la médiation, vous savez, de parler aux gens et d’essayer d’arranger les choses et d’essayer de trouver des moyens pour qu’ils puissent trouver un compromis ou une voie à suivre, etc. En général, ça marche, mais je veux dire, cela fait en fait partie du rôle du centre dont nous parlions plus tôt.
Oui, et vous avez parlé dans le livre du triangle formé par le ministre, le vice-ministre et le chef de cabinet. Je suppose donc que le personnel peut parfois être un bon substitut pour les deux. Les chefs de cabinet peuvent avoir plus de facilité à rencontrer leurs ministres s'il y a des rivalités ou quoi que ce soit. Oui, je veux dire, cela dépend de la gravité de la situation.
Je veux dire, ils n’ont pas vraiment besoin de s’apprécier. Je lisais sur les guerres entre Tony Blair et Gordon Brown, et ils gouvernaient pendant environ quatre mandats. Je veux dire, c’est vraiment une question de savoir si cela devient dysfonctionnel et empêche le gouvernement d’avancer. Le PMO fait une bonne partie de cela par le biais du réseau des chefs de cabinet, et donc, vous savez, si un ministre en particulier pose problème en raison d’une rivalité ou d’une querelle ou autre, il commence généralement par parler au chef de cabinet et dit : « Écoutez, c’est un problème pour l’équipe ; nous devons faire quelque chose pour y remédier. Essayez de trouver une solution. »
En effet, lorsque j’étais greffier, j’ai eu à m’occuper de quelques cas où les ministres avaient du mal à travailler ensemble. Dans certains cas, les ministres ne voyaient pas comment ils allaient s’y prendre, et je les encadrais un peu, en leur disant : « Voici une façon de faire qui pourrait être plus convaincante pour vos collègues », etc. Je gardais un œil sur la relation entre les ministres et les sous-ministres, qui peut se détériorer. Vous savez, si le ministre perd confiance dans le sous-ministre, je sais qu’il est compétent ou qu’il donne de bons conseils, cela peut être fatal pour le sous-ministre, vous savez, et il faut alors le muter, vous savez, idéalement vers un autre poste ou le quitter complètement.
Donc, s'il y a de sérieuses frictions entre un ministre et un vice-ministre, ce n'est jamais le ministre qui bouge, c'est toujours le vice-ministre. Bon, nous avons un certain nombre de questions, nous n'avons presque plus de temps. Nous allons prendre quelques minutes si vous n'y voyez pas d'inconvénient. Vous savez, j'hésite à dire : « Pouvez-vous être bref ? » parce que tout ce que vous dites est vraiment très intéressant, très intéressant. Et vous utilisez vos mots avec parcimonie, et ils ont tous un sens, alors je veux vous interrompre.
Votre analyse des cabinets suggère que la qualité s'améliore avec le temps. Alors, est-ce qu'on a un meilleur cabinet après, disons, trois à cinq ans ? Je résume les questions ici. Je pense que cela dépend probablement de la durée du mandat et des élections partielles. En y repensant, vous remarquerez que la plupart des premiers ministres ont recours aux élections partielles pour faire entrer du sang neuf. Vous savez, lorsque vous choisissez votre premier cabinet, vous n'avez aucune garantie de savoir qui seront les membres qui le composeront. Certains vont s'adapter à leur fonction, et d'autres vont décliner avec le temps. Il faut parfois un an ou deux pour s'en rendre compte, et on conseille aux premiers ministres d'être assez impitoyables en matière de sélection et de renouvellement. Vous savez, je suppose qu'il y a une métaphore là-dedans, à la fois pour les équipes sportives et pour d'autres secteurs de la vie également. Ils ont donc la possibilité d'améliorer la qualité globale et de régler les problèmes de performance et de comportement.
Mais si vous vous trouvez dans une situation de gouvernement minoritaire où, vous savez, vous avez tous les deux ou trois ans un cycle électoral, vous savez, vous pouvez perdre certains de vos meilleurs éléments ou vous pouvez perdre certains de vos éléments problématiques. Je veux dire, ça marche dans les deux sens.
Une question sur les agences de relations gouvernementales. La personne qui pose la question est partagée. Je pense que les deux parties disent d'un côté qu'elles sont inquiètes du pouvoir et de l'influence qu'elles ont, mais aussi qu'elles font un excellent travail dans ce qu'elles entreprennent. Que pensez-vous de l'importance des agences de relations gouvernementales et des groupes de défense des droits ?
Eh bien, je veux dire, l'une des preuves de l'importance des ministres et des députés, c'est qu'il existe toute une industrie qui essaie de les contacter et de leur apporter des informations, des analyses, des arguments et des plaidoyers, soit pour aller dans une direction particulière, soit simplement pour qu'ils prêtent attention à un problème ou à une communauté en particulier. Et je sais que la plupart de ces choses sont tout à fait saines. Vous savez, cela fait partie d'un processus démocratique. Là où cela devient malsain, c'est si, vous savez, des intérêts particuliers ont un accès spécial, et c'est là que nous avons eu des problèmes dans le passé. Mais tant que les processus gouvernementaux sont ouverts et relativement équitables pour que les gens puissent participer, la loi sur le lobbying est une discipline stricte qui permet aux personnes prises en flagrant délit de ne pas inviter quelqu'un à déjeuner en plein air. Vous savez, vous devez maintenant enregistrer les contacts, et nous savons qui parle aux ministres et de quels sujets, etc. Je pense donc que c'est très sain.
Je pense que je dirais que la défense des intérêts est une bonne chose. Je pense que certaines entreprises sont un peu naïves ; elles pensent qu’une simple rencontre avec le ministre suffit à régler tout le problème, mais cela ne fonctionne pas comme ça. Et peut-être que mon livre aidera à faire comprendre – vous avez peut-être parlé à un ministre qui a raison de votre cause, mais il faut quand même travailler avec le système, convaincre des collègues, travailler avec le caucus. Vous savez, toutes les voies financières mènent au ministre des Finances et au processus budgétaire, etc., ce sur quoi je n’ai pas vraiment consacré suffisamment de temps dans le livre, je me suis rendu compte.
J'ai aussi vu des cas où vous vous adressez à un député en particulier et vous lui posez un problème, vous lui donnez de bonnes informations sur le type d'arguments dont il aurait besoin, et il transmet une note au ministre lors du caucus du mercredi matin. Ensuite, vous savez, j'ai vu des ministres revenir des réunions du caucus et dire : « Tenez, qu'est-ce que vous pensez de cela ? » Vous savez, et souvent, on leur répondait : « Oh, je n'avais aucune idée de ce qui se passait. Nous ferions mieux de faire quelque chose à ce sujet. » Il peut donc être très utile pour le gouvernement, vous savez, d'avoir ce genre de contribution.
Il faut aussi, du point de vue de la défense des intérêts, parler aux fonctionnaires. Oui, je veux dire, je pense qu’il faut reconnaître que leur rôle est en fin de compte de se préoccuper des coûts, des questions juridiques et de la mise en œuvre, et vous savez, ils ont du travail. Ils ont un rôle à jouer. Souvent, vous savez, je pense que les gens qui traitent avec la fonction publique, vous savez, veulent une réponse plus rapide et un oui plus rapide, mais le rôle de la fonction publique est de faire preuve de diligence raisonnable et de fournir au ministre, vous savez, le type d’analyse et d’information dont il a besoin. Donc, vous savez, que vous soyez un groupe communautaire ou une association industrielle ou autre, je pense que vous devez travailler des deux côtés. Vous savez, vous devez fournir votre… mais vous ne serez pas très convaincant avec la fonction publique en présentant des arguments politiques partisans, vous savez, vous devez… vous devez avoir un dossier solide sur la politique publique ou la mise en œuvre ou autre.
Et puis, vous savez, mais vous devez aussi, en fin de compte, convaincre un groupe de politiciens que c'est dans leur intérêt politique, et en particulier voici le message, le récit et l'histoire que vous pouvez raconter à propos de cette initiative ou de ce problème.
Bon, c'est une question de fin de mandat. Je pense que c'est une bonne question : les gouvernements ont-ils une stratégie globale pour ce qu'ils font ou s'égarent-ils ? Je pense qu'ils essaient de le faire et ils ont des valeurs fondamentales ou une vision du pays, du rôle du gouvernement, de la société et de l'économie, du rôle du gouvernement fédéral dans la fédération, et ce sont là les points d'ancrage avec lesquels ils envisagent les différents problèmes. Certains veulent un gouvernement plus important, d'autres veulent un gouvernement plus petit. Certains veulent un gouvernement fédéral très fort, d'autres veulent des provinces fortes. Et c'est de cette façon qu'ils abordent les problèmes de façon assez constante.
Ils commencent toujours par le programme politique, l’héritage de ce qui restait avant les élections, puis les événements et les chocs. La plupart des gouvernements subissent un choc au bout d’un an ou deux. Le gouvernement Chrétien a connu une crise financière mondiale, vous savez, avec la crise du peso et le statut des obligations à haut rendement, etc. Ils ont donc dû faire de la situation budgétaire une priorité absolue. Le gouvernement Harper a connu une crise financière mondiale en 2008. Le gouvernement Trudeau, vous savez, a connu une pandémie mondiale. Vous savez, les chocs et les surprises sont une grande partie de la réponse du gouvernement.
L'art de gouverner consiste à être réactif à ce genre de choses, mais à ne pas perdre de vue les points essentiels. Ce sont les points essentiels que nous avons soumis aux Canadiens lors des dernières élections ou que nous voulons soumettre aux prochaines élections. Il y a donc beaucoup de tâches multiples. Les gouvernements doivent être très réactifs, mais aussi faire avancer tous les autres dossiers. C'est énorme, on a l'impression de devoir constamment effectuer plusieurs tâches à la fois, de disposer d'informations imparfaites et de devoir gérer des délais très serrés.
Alors, dernière question : que proposez-vous aux jeunes qui envisagent de faire carrière dans la fonction publique ? S'agit-il d'une carrière à entreprendre à l'avenir ? Je pense que nous avons eu beaucoup de chance au Canada : des générations de personnes talentueuses veulent faire une différence. Elles veulent une carrière qui a du sens et qui a un impact sur leur communauté et leur pays. Il existe de nombreuses façons d'y parvenir, et se lancer en politique est l'une d'entre elles. Et il existe de nombreuses façons d'apporter sa contribution.
Je pense que la fonction publique canadienne permet de faire la différence, de soutenir la communauté et de faire du pays un pays meilleur. Beaucoup de ces efforts ont un impact considérable. Vous savez, nous sommes un pays prospère. Nous avons beaucoup de bonnes choses et nous continuons à bien nous en sortir parce que nous avons des institutions et des processus de gouvernance solides, une démocratie solide, etc. Et la fonction publique compétente et non partisane, qui est douée pour les conseils, la diligence raisonnable et la mise en œuvre, y contribue grandement. Si vous êtes avocat, scientifique, géologue, comptable, économiste, vous savez, certains des travaux les plus intéressants que vous pourriez faire dans votre domaine sont effectués par des gens au sein du gouvernement fédéral. Et c'est un endroit assez grand pour que vous puissiez commencer dans un domaine et passer à un autre. Vous savez, il offre des centaines et des centaines de parcours professionnels différents et une occasion de connaître le pays. J'ai visité chaque province et chaque territoire plus d'une fois, vous savez, et j'ai appris à connaître ce merveilleux pays et à voyager dans d'autres pays en son nom. Et c'est ce que font de nombreux fonctionnaires.
Donc, ça peut être très frustrant, ça peut être bureaucratique. Ça peut être, vous savez, pas dans l'intérêt de beaucoup de gens. Vous savez, il y a beaucoup de problèmes dans la fonction publique dont nous avons déjà parlé, mais, euh, vous savez, je recommanderais cela comme un cheminement de carrière. L'autre chose, très rapidement, c'est qu'il n'est pas non plus nécessaire de considérer cela comme un engagement de 35 ans. Je pense que nous allons avoir une fonction publique plus fluide où les gens arrivent pour un certain temps, partent, vont faire autre chose, et, vous savez, dans une autre partie du, vous savez, un secteur différent, euh, et reviennent peut-être, n'est-ce pas ? Donc, je pense, vous savez, que la fonction publique permanente de base pourrait devenir plus ouverte, plus souple, et que les gens viendront travailler sur un problème particulier pendant, vous savez, une période de temps. Bon, eh bien, merci beaucoup. Il y a d'autres questions qui arrivent que nous n'avons pas eu le temps de traiter, mais je tiens à vous remercier pour votre temps. Euh, euh, mais plus important encore, merci pour votre service au Canada et merci d’avoir écrit ce livre. Gouverner le Canada Le livre est disponible en librairie ou en ligne. Procurez-vous-le rapidement, afin de l'avoir d'ici Noël ou la fin de l'année. Je tiens à dire à nos auditeurs que nous avons d'autres séances à venir dans les prochains temps. Le 17 novembre, nous aurons une séance sur le racisme systémique, qui sera en français, et le 19, nous aurons une séance sur la lutte contre le racisme. Ces deux séances font partie de notre série en cours sur le dialogue sur la diversité. Et du 6 au 8 décembre, nous aurons une conférence d'automne sur l'Agenda 22, le nouveau parlement au gouvernement. Alors, n'hésitez pas à vous joindre à nous pour tous ces webinaires qui auront lieu. Encore une fois, Michael, merci beaucoup, et merci d'avoir écrit ce livre. J'espère que vous aurez l'occasion de parler à plus de gens pendant que vous en faites la promotion. Je comprends que vous ne voyagez pas ; vous pouvez tout faire à partir de là.
J'ai participé à environ 15 événements et j'en ai encore 10 au programme, et je n'ai pas quitté ce bureau ni cette caméra. C'est incroyable parce que nous sommes en 2021.
C'est vrai, parce que nous sommes en 2021. Ok, eh bien, merci beaucoup, et je dois aller le chercher au magasin là-bas. Ok, merci beaucoup, Michael. Merci au public, et passez une bonne journée. Santé. Santé, au revoir.