Le podcast de Herle Burley

Transcription

Très bien, Hurley Burleights, bienvenue à nouveau! Nous sommes très heureux de recevoir aujourd’hui notre invité spécial, Michael Wernick. Après une très longue carrière – une carrière de toute une vie – dans la fonction publique, Michael a atteint son apogée en devenant greffier du Conseil privé. Pour ceux d’entre vous qui ne suivent pas ces choses de très près, c’est le poste numéro un dans la fonction publique du Canada; c’est le plus haut fonctionnaire du Canada. Ne vous laissez pas décourager par le terme « greffier ».

Après sa retraite, il a écrit un livre intitulé Governing Canada: A Guide to the Tradecraft of Politics. En tant que titulaire d'un baccalauréat en sciences politiques, je peux vous dire que si vous étudiez les sciences politiques parce que vous voulez devenir professeur de sciences politiques, continuez et profitez de votre diplôme. Si vous étudiez les sciences politiques parce que vous voulez comprendre le fonctionnement du gouvernement, laissez tomber tout de suite et lisez ce livre. Lisez-le et vous aurez tout ce dont vous avez besoin et tout ce que vous n'apprendrez jamais dans vos cours de sciences politiques sur le fonctionnement du gouvernement.

Michael Wernick, nous sommes ravis de vous avoir parmi nous. Merci d'être venu. Comment allez-vous ?

Merci, David, et merci pour cette présentation très généreuse. Cela signifie beaucoup venant de toi.

Eh bien, j'ai trouvé ça plutôt intéressant. Cela m'a laissé avec beaucoup de questions. J'espère que cela ne vous dérange pas ; je ne vais pas vous demander de revenir sur le livre, car je pars du principe que les personnes qui écoutent ce podcast liront ce livre. Je veux donc simplement passer en revue certains des éléments qui y sont présentés pour vous en parler. Mais je veux commencer par vous parler un peu de vous. Comment avez-vous fini dans la fonction publique ? Quel est votre parcours vers cette carrière ?

J’aurais probablement pu choisir d’autres voies, probablement en faisant des études de droit ou en vivant à Toronto ou ailleurs. La vie est pleine de choix et d’accidents de toutes sortes. Pour faire court, j’étudiais l’économie à l’Université de Toronto et j’étais très attiré par les cours appliqués et les cours de politique. Je fréquentais l’École d’études politiques de l’Université de Toronto. J’ai été très influencé par un cours que j’ai suivi et qui était rempli de conférenciers invités – d’anciens ministres, des sous-ministres, etc. – qui racontaient leur histoire. Cela m’a donné envie de penser à me lancer dans la fonction publique. J’étais aussi un peu fatigué d’aller à la bibliothèque Robarts et de travailler sur des sujets universitaires. Je me dirigeais vers un doctorat, mais j’ai abandonné en me disant : « Eh bien, laissez-moi travailler pendant quelques années et voir comment ça se passe, et peut-être ne pas vivre sur le bateau d’un étudiant pour enseigner. »

J’ai postulé à deux postes, l’un au gouvernement de l’Ontario, l’autre au gouvernement fédéral. C’est le gouvernement fédéral qui m’a convoqué à une entrevue au printemps 1981 et m’a offert un poste au ministère des Finances, une institution que vous connaissez très bien. J’ai donc commencé là-bas, en rédigeant des notes d’information à la Division de la politique sociale du ministère des Finances, et littéralement, une chose en a entraîné une autre. Trente-huit ans plus tard, j’ai quitté l’institution.

Aviez-vous déjà envisagé le secteur privé ou avez-vous été attiré par la politique dès le début ?

Je crois que lorsque j’étais au lycée, je me destinais à la faculté de droit. Si j’avais eu une vision, j’aurais fait deux ans de sciences politiques et d’économie, puis je me serais inscrit à la faculté de droit. J’aurais pu me voir dans le droit et peut-être même dans la politique partisane. Mais c’est vraiment l’université qui m’a orienté vers le secteur public, et j’ai toujours trouvé le travail stimulant, les gens intéressants. C’était proche du gouvernement et de la politique sans certains des risques et dangers. La fonction publique a un métier, qui fera probablement l’objet d’un autre livre, mais j’ai vraiment apprécié et j’ai tiré une réelle satisfaction et un sens du soutien aux ministres et de l’aide apportée à notre démocratie.

Vous et moi avons quelque chose en commun, c'est que nous avons tous deux été conseillers. Quand vous êtes conseiller, vous avez beaucoup de liberté : vous n'êtes pas tenu responsable de la décision, vous n'avez pas toutes les pressions que subit le décideur, etc. Mais ce n'est pas non plus vous qui prenez la décision ; vous donnez votre avis, vous quittez la pièce et la personne qui reste dans la pièce prend la décision sur ce qu'il faut faire. Au fil des années, avez-vous trouvé cela frustrant ? N'avez-vous jamais souhaité être celui qui prend les décisions, comme le dirait George W. Bush ?

Non, j’avais beaucoup de respect pour les ministres, les membres du Cabinet et les premiers ministres, qui avaient la responsabilité finale. Je pense que j’étais très à l’aise avec le rôle de les aider à prendre des décisions, en m’assurant qu’ils disposaient d’autant d’informations que possible et de différents éléments à prendre en compte. J’étais cependant très conscient que beaucoup de choses que nous examinions avaient des conséquences, qu’elles faisaient une différence dans la vie des gens. Lorsque vous modifiez une politique d’immigration, une politique de garde d’enfants ou une politique d’emploi, ces changements peuvent avoir des répercussions sur les familles et les communautés pendant des années. J’étais donc certainement conscient qu’une grande partie des décisions prises – pas toutes, bien sûr – étaient très importantes pour les gens. J’ai développé, vers le milieu de ma carrière, le sentiment d’une synergie entre les conseillers et les décideurs, dont vous êtes bien conscient.

Mais il y a sûrement eu des moments, Michael, où tu regardais les gens et tu pensais : « Cette personne en sait bien moins que moi sur ce sujet, et elle prend une très mauvaise décision. »

Eh bien, je veux dire, tous mes conseils n'ont pas été suivis. Certains de mes conseils étaient erronés. J'ai librement mal jugé toutes sortes de...

Oh non, on n'admet jamais ça ! Je suis désolé, continue.

Non, non, je vais commencer par cela. J’ai fait des erreurs et j’ai sous-estimé les risques. Nous sommes tous… L’une des choses que j’essaie de faire comprendre dans ce livre, c’est que c’est une affaire d’êtres humains, et que les êtres humains ont des comportements et des styles d’apprentissage et de prise de décision qui leur sont propres. Le fait de gouverner, ce que l’on ressent, c’est qu’il n’y a jamais d’information parfaite et qu’il n’y a jamais assez de temps. Que vous soyez ministre ou membre du Cabinet, c’est une question de « suffisamment proche ». Vous savez, nous devons prendre une décision ici avec des informations imparfaites, une estimation de la façon dont cela va se passer, et passer à autre chose parce que la prochaine étape se présente. Le Cabinet, dans un an, peut avoir environ 150 à 200 décisions à prendre dans un laps de temps très limité. J’espère donc exprimer un peu ce que ressent le gouvernement, qui est un peu pressé et pressé, et qui souhaite toujours avoir plus de temps et plus d’informations – mais ce n’est pas le cas.

Une dernière chose sur la fonction publique : dans quelle mesure est-elle attrayante pour les jeunes ? Et je pense aux questions financières. Je pense par exemple au ministère de la Justice, dont vous dites dans votre livre qu’il s’agit d’un bon cabinet d’avocats rempli de bons avocats – les bons avocats de Toronto gagnent beaucoup d’argent. Comment attirer ce genre d’esprits vers la fonction publique ?

C’est un vaste sujet. J’ai toujours passé beaucoup de temps dans les universités, à recruter, à faire de la sensibilisation et à essayer de convaincre les gens de venir, de faire carrière ou d’y consacrer une partie de leur carrière. Il n’est pas nécessaire de s’y atteler toute une vie : il faut convaincre beaucoup de gens de venir, de passer du temps, d’apporter leur expertise, puis de retourner à leur autre travail. Nous devons faire davantage de cela. Nous n’avons jamais manqué de jeunes qui ont le sens du service à leur pays et qui ont le sens de faire la différence. C’est même revenu en force depuis le 11 septembre et depuis la pandémie. Les institutions publiques et le service public sont importants ; l’obsession extrême pour le secteur privé semble avoir atteint son apogée. Une grande partie de ce que fait le secteur public est un travail intéressant et important. C’est l’une des meilleures sciences qui existent, l’une des lois les plus intéressantes, l’une des analyses financières les plus intéressantes. Si vous vous intéressez à la cryptographie, à l’informatique et aux algorithmes, dans de nombreuses professions, vous pouvez offrir au secteur public un parcours de travail significatif combiné au service public.

Ce que je retiendrais de votre question, c'est que nous ne payons souvent pas de manière compétitive dans certaines professions. Nous enfermons les gens dans des bâtiments insalubres, avec une technologie médiocre, et nous leur disons : « Tirez-en le meilleur parti possible. » Le modèle du secteur privé – et certains exhortent le secteur public à s'en rapprocher – consacre beaucoup de temps à la formation, à l'apprentissage et au perfectionnement, à s'assurer que les gens disposent de bonnes technologies informatiques, etc. J'aimerais que le secteur public ressemble davantage au secteur privé et soit plus compétitif dans certaines professions et certains créneaux. Nous devrions avoir des régimes de rémunération plus flexibles.

Ce n’est pas une mauvaise affaire dans le sens où il y a des pensions et des couvertures à prestations déterminées, dont beaucoup de travailleurs indépendants ne bénéficient pas. Vous savez, il y a aussi une certaine sécurité d’emploi dans un certain sens. Mais, dans de nombreux endroits, c’est un sacrifice de revenu. Pour revenir aux ministres, je veux dire que c’est un problème pour les premiers ministres et les équipes de campagne aussi de convaincre les gens de suivre un cheminement de vie qui leur permette de faire carrière et de progresser. Beaucoup de gens qui se lancent en politique, vous savez, acceptent une baisse de salaire pour servir leur pays. Pour certains d’entre eux, c’est le meilleur emploi qu’ils auront jamais. Mais, vous savez, c’est très varié. Cependant, l’appel à servir son pays et à faire une différence, je pense, est une motivation commune pour beaucoup de fonctionnaires, pour le genre de personnes qui entrent dans les bureaux du personnel politique et pour la grande majorité des politiciens eux-mêmes. Vous savez, servir votre pays et faire une différence est vraiment ce qui attire le plus les recruteurs, et non aucun autre facteur.

J’ai toujours pensé que le gouvernement était l’endroit où l’on pouvait faire la différence. Vous savez, Paul, dont Martin avait déjà travaillé dans les affaires et dans le secteur des ONG, m’a toujours dit : « On peut faire plus de bien en une journée au gouvernement qu’en des années et des années en dehors du gouvernement. » J’ai donc toujours pensé les choses de cette façon. Puis, vous savez, Catherine McKenna a dit qu’elle quittait le gouvernement pour pouvoir se concentrer davantage sur le changement climatique, et je me suis dit : « Mon Dieu, où peut-on faire plus pour le changement climatique qu’au sein du gouvernement du Canada ? » Je me demande donc si les gens voient le gouvernement de nos jours comme un endroit où aller pour apporter des changements positifs dans la société ou s’ils pensent qu’il existe de meilleurs endroits pour le faire que le gouvernement actuel.

Je pense qu’il y a de nombreuses façons de faire la différence. Et vous savez, j’ai beaucoup de respect pour les gens qui le font en tant que défenseurs, vous savez, dans d’autres domaines de la vie. Je veux dire, il n’en demeure pas moins qu’il existe des centaines d’associations et des centaines de lobbyistes et de défenseurs rémunérés, d’ONG, de journalistes et d’experts qui essaient tous d’exercer une certaine influence sur les 30 ou 40 personnes qui prêteront serment au Cabinet plus tard aujourd’hui. Donc, de toute évidence, ils font une différence. Vous savez, ce sont eux. Vous savez, il y a 38 millions de Canadiens, et seulement un sur un million devient ministre. L’une des choses que j’essaie de faire comprendre dans ce livre, c’est que chaque personne dans cette salle compte parce qu’elle a la possibilité non seulement de faire avancer ses propres initiatives, mais aussi de commenter et de peser sur celles des autres. On peut y ajouter de l’ambition, jeter de l’eau froide, parler au nom de sa région et susciter la considération. Donc, chaque ministre compte. Le fait que tout cela se passe à huis clos, loin de la vue du public, je pense, a donné lieu à beaucoup d’idées fausses sur le gouvernement de cabinet. Mais en réalité, il y a de réelles opportunités. Mais cela implique aussi des frustrations. Je ne nie pas votre question. C'est une corvée, et on gagne toujours quelque chose, on perd quelque chose. Et c'est une vie épuisante. Beaucoup de gens se rendent compte qu'après quatre, cinq ou six ans, ils ne veulent plus payer le prix.

Nous parlons depuis quelque temps de l’expression « utilisez-le ou perdez-le ». C’est généralement une vérité dans la vie. Pensez à l’entraînement aérobique, à la maîtrise d’une autre langue ou à vos vacances. Mais lorsqu’il s’agit d’investir dans le spectre pour connecter numériquement les Canadiens, en particulier ceux des régions rurales, notre commanditaire principal Telus estime que ce devrait être un principe inébranlable. Voici un petit rappel : le spectre est constitué des ondes radio qui font fonctionner votre téléphone cellulaire, vos systèmes GPS et votre Wi-Fi. Vous savez, des éléments importants qui vous aident à vivre. Le gouvernement fédéral accorde des licences d’utilisation du spectre à des entreprises qui sont censées l’utiliser pour fournir des services. Telus utilise son spectre dans tout le Canada rural. À Wetaskiwin, l’expansion de la connectivité numérique a permis à la plus petite ville autoproclamée de l’Alberta de rester compétitive tout au long de la COVID-19. Cela signifie que les gens peuvent gérer avec succès leurs entreprises, accéder à l’éducation et aux soins de santé, afin qu’ils puissent rester et prospérer à Wetaskiwin. Mais ce n’est pas le cas dans beaucoup trop d’autres communautés rurales du Canada. Leur spectre est contrôlé par des opérateurs régionaux qui pensent qu’il est préférable de l’occuper et de le revendre pour des millions de dollars de profits plutôt que de l’utiliser pour améliorer la vie des gens. L’adjectif « régional » ne veut pas dire petit : il s’agit d’entreprises multimilliardaires qui reçoivent des milliards de dollars en subventions gouvernementales pour le spectre. Le fait est qu’elles déploient moins de 20 % du spectre rural qu’elles détiennent. Ce sont les gens qui en souffrent. Telus, en revanche, a le meilleur bilan en matière de déploiement du spectre rural. Près des deux tiers de son spectre sont utilisés, et d’autres le seront encore. Revenons à son principe : en tant que chef de file technologique à vocation sociale, Telus estime que vous devez utiliser votre spectre ou le perdre. Elle est pleinement déterminée à travailler en partenariat avec les gouvernements pour contribuer à mettre fin à la fracture numérique dans ce pays. Rendez-vous sur telus.com/connectingcanada pour en savoir plus.

Dans quelle mesure la prise de décision est-elle collective ? Si je suis ministre des Travaux publics, dans quelle mesure aurai-je mon mot à dire sur la politique budgétaire ? Eh bien, oui, la plupart des questions importantes de notre époque impliquent des groupes de ministres. Ainsi, le changement climatique, la réconciliation avec les autochtones, les négociations commerciales avec Donald Trump, la question de la Chine... ce sont des questions qui concernent plusieurs ministres. Une chose relativement simple, comme la légalisation du cannabis, fait intervenir au moins quatre ministres, etc. L'approvisionnement en matière de défense impliquerait le ministre de l'approvisionnement, le ministre de la Défense et à peu près tous les autres ministres ayant une perspective économique régionale dans la discussion. Il y a donc de nombreuses questions sur lesquelles les ministres peuvent faire la différence. Certains ont des rôles particuliers et ont plus d'influence. Le ministre des Finances a le dernier mot sur l'affectation des ressources et les questions fiscales. Le premier ministre a le dernier mot sur un large éventail de questions. Vous savez, il ou elle est le premier ministre, il est le premier. On a cette idée reçue selon laquelle le premier ministre est tout-puissant et les autres ministres sont des moutons aveuglément obéissants. Ce n'est tout simplement pas le cas. Vous avez une zone d'influence et les ministres efficaces en profitent. Vous savez, ils ont parfois une grande influence, parfois il s'agit de nombreuses petites décisions prises en cours de route. Que vous soyez un défenseur de votre région du pays, comme la voix du sud de la Nouvelle-Écosse, ou que vous apportiez votre expérience de vie en tant qu'ancien réfugié, ancien soldat ou autre, chaque ministre apporte quelque chose à ces discussions et peut pousser le gouvernement à avancer à de nombreuses occasions.

Mais comme vous l’avez dit, une grande partie de votre livre parle du manque de temps au gouvernement et du fait que vous n’avez jamais assez de temps pour faire tout ce que vous voulez. Je suppose donc que vous répondrez non à ma question. Mais les ministres ont-ils le droit de discuter et de débattre de questions qui ne relèvent pas de leur compétence ? Ou, si vous êtes ministre – et je pose la question à Michael parce que je ne sais pas, et je n’essaie pas de suggérer que ce gouvernement est différent des autres – j’essaie simplement de comprendre : quand un projet est soumis au Cabinet, est-il déjà préparé avec le ministre concerné et le cabinet du premier ministre, et est-il présenté au Cabinet pour ratification ? Ou bien viennent-ils et disent-ils : « Voici ce à quoi nous pensons ; qu’en pensez-vous ? »

C'est un peu des deux, et un entre-deux. Il n'y a pas deux réunions du Cabinet qui se ressemblent exactement. C'est une très bonne question. L'une des choses que le premier ministre fera, c'est de mettre en place un système de diligence raisonnable pour les comités du Cabinet. En les mettant sur pied, vous envoyez des signaux sur la façon dont vous voulez que les questions soient examinées. Vous réunissez des groupes particuliers, et il y a beaucoup de travail à faire. Je décris cela comme une diligence raisonnable : vous travaillez sur la politique, vous travaillez sur les politiques publiques, vous vous occupez des questions de mise en œuvre. Vous pouvez amener les questions à un point où elles ont été largement étudiées, et elles peuvent être présentées au Cabinet et essentiellement approuvées et ratifiées avec un minimum de discussions. Cela est parfois mal interprété comme si le Cabinet n'avait pas d'importance. Ces discussions de comité ou ces réunions hors ligne entre un groupe de ministres – un ministre viendra parler au ministre des Finances ou à des collègues ou assistera au caucus de la Colombie-Britannique le mercredi matin, et ainsi de suite. Il y a aussi l'interaction avec les députés du caucus. Il y a donc beaucoup de délibérations, de discussions et d'échanges. Lorsque des questions sont soumises au Cabinet, il n'y a probablement qu'un ou deux points qui peuvent faire l'objet d'une discussion plus approfondie. C'est un calcul simple : si chaque ministre intervient pendant trois minutes, vous avez utilisé presque 90 minutes, n'est-ce pas ? Mais les grandes questions peuvent même faire l'objet de plus d'une réunion. Je veux dire, quelque chose d'aussi compliqué que la tarification du carbone ou l'aide médicale à mourir, qui était une question très personnelle pour beaucoup de gens, a nécessité plus d'une réunion pour être étudié. Ou encore, votre Cabinet surveille quelque chose comme les négociations commerciales sur l'ALENA et donne son avis au ministre responsable, et ainsi de suite.

Donc, vous savez, parfois, les éléments transactionnels peuvent être traités très rapidement. Cela ne veut pas dire qu'ils n'ont pas fait l'objet d'une attention particulière au stade de l'étude en comité. Mais si vous êtes ministre, je suppose que vous me dites que vous devez choisir vos moments. Si vous voulez vous mêler de quelque chose qui ne relève pas de votre domaine, vous ne le ferez pas sur chaque question. Oui, vous pouvez vous lasser de votre accueil sur chaque question. Je pense que c'est probablement vrai pour quiconque participe à un conseil d'administration ou à un comité ou à des réunions. Vous savez, celui qui parle trop de chaque question et n'en vient pas au fait perd son influence, et c'est vrai à la table du Cabinet, n'est-ce pas ?

D'accord. Puis-je vous parler du MAINC, le ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien? Vous y avez passé huit ans. Oui, j'y étais du début de 2006 jusqu'à l'été 2014, et le nom a changé à quelques reprises au fil du temps. Alors, oui, je sais, et je me trompe sur le nom actuel, et il y a deux ministères et tout ça, mais, malheureusement, je le connais toujours sous le nom de MAINC. Mais, euh, où diriez-vous que nous en sommes après, euh, cinq ou six ans de gouvernement Trudeau, qui a déclaré que c'était une priorité? Où pensez-vous que nous en sommes sur la voie de ce qu'on appelle maintenant la réconciliation?

C'est un problème de taille. Il faut prendre un peu de recul et voir la trajectoire que chaque gouvernement a suivie. Nous pouvons parler des contributions de M. Chrétien, qui ont fait beaucoup parler cette semaine. M. Martin a fait une énorme différence, tout comme M. Harper. Chaque premier ministre essaiera de reconnaître l'importance des questions autochtones et de faire une différence, et c'est ce que j'ai vu tous les premiers ministres essayer de faire. Ils avaient leur propre idée de la façon de procéder. Le gouvernement actuel peut donc parler de lui-même. Je pense que son engagement est tout à fait sincère lorsqu'il s'agit de faire une différence, et ce, même avant les événements choquants de 2020 et la découverte des tombes, etc. Il a également pris un engagement financier très important. Vous savez, sur quatre budgets, je pense que cela représentera environ 20 milliards de dollars de nouvelles dépenses nettes en infrastructures et services, ce qui fera clairement une différence. J'aurais certainement pu utiliser une partie de cet argent lorsque j'étais au ministère en période de vaches maigres. Ce qui n'a pas été aussi efficace, c'est de régler certains des problèmes structurels sous-jacents, en termes de gouvernance et de développement économique, et certains des facteurs à long terme qui feraient une différence.

L’une des choses que les gens du milieu autochtone oublient, c’est que nous avons tendance à nous concentrer sur les communautés des Premières Nations vivant dans les réserves, et seulement quelques-unes d’entre elles, vous savez, d’ailleurs. Et je pense que l’un des aspects les plus intéressants des dix prochaines années concerne les populations autochtones urbaines qui grandissent à Ottawa, à Montréal, à Edmonton et à Winnipeg. Nous verrons dans les données du recensement de l’année prochaine qu’environ la moitié des Autochtones du Canada vivent dans nos villes et villages, et comment, vous savez, la réconciliation va également se faire dans ces communautés.

Nous pouvons donc convenir, je pense, que le gouvernement semble très sincère dans ses efforts, malgré quelques erreurs symboliques en cours de route. Mais — et vous avez raison — nous pouvons constater beaucoup d’argent et de progrès. Je veux dire, ils ont été critiqués pour les avis d’ébullition de l’eau émis pendant les élections parce qu’ils ne les ont pas tous supprimés, mais ils en ont supprimé un grand nombre, et diverses autres choses. Pourtant, les dirigeants autochtones et la population autochtone ne semblent pas impressionnés par ce gouvernement. Où est le décalage?

Eh bien, je pense que c'est le monde complexe de la politique autochtone. Je pense qu'il y a une tension naturelle entre le gouvernement, en tant que Couronne et bailleur de fonds, et les dirigeants autochtones de la communauté. Il y a toujours un clivage dans la politique autochtone entre les pragmatistes et les fondamentalistes. Certains veulent travailler avec le gouvernement du jour, et d'autres trouvent plus productif de s'opposer. Je pourrais dire la même chose des premiers ministres provinciaux, je suppose. Et c'est un leadership très diversifié; vous savez, vous parlez de 600 communautés et d'environ 50 organisations régionales et d'environ 80 conseils tribaux. Cela change constamment, tout comme la politique de l'autre côté de la table, pour ainsi dire.

Je me souviens de Stephen Harper, lors de la rencontre entre la Couronne et les Premières Nations en janvier 2012, où il y avait une relation très solide et positive avec les organisations des Premières Nations, avec le chef national Atleo. Il y a eu une rencontre, et ainsi de suite, et tout s'est détérioré très rapidement au cours des deux années suivantes. Donc, vous savez, il y a une sorte de flux et de reflux dans ces choses. Cela a beaucoup à voir avec la personnalité et la politique, comme c'est le cas pour les questions non autochtones.

Vous savez, la plupart d'entre nous ont été élevés de la manière dont il n'est pas poli de parler de ses revenus. Mais la plupart d'entre nous ne sommes pas des sociétés cotées en bourse. Les sociétés cotées en bourse doivent parler régulièrement de leurs comptes bancaires. Les actionnaires ont le droit de connaître les revenus d'une entreprise au centime près, ce que gagnent les cadres supérieurs et comment l'entreprise s'est comportée par rapport aux performances passées. De cette façon, ils peuvent prendre des décisions éclairées quant à la conservation des actions, à l'achat de nouvelles actions ou à la vente.

Notre commanditaire, le CN, est l’une des plus grandes sociétés cotées en bourse au Canada. Jeudi dernier, elle a publié ses résultats financiers pour le troisième trimestre de l’année. Et il s’avère que le CN s’en est plutôt bien sorti. Les revenus ont augmenté de façon impressionnante et le jugement du marché est venu rapidement : le cours de l’action du CN a augmenté de près de 9 % à la fin de la journée. J’ai déjà parlé ici de la philosophie du CN. Il s’engage bien sûr à offrir un bon rendement à ses investisseurs et un service de premier ordre à ses clients, mais il croit aussi qu’il faut investir patiemment dans la sécurité, dans la technologie et dans la capacité pour en faire le chemin de fer de l’avenir. La philosophie du CN est celle de la croissance. Ses voies s’étendent du Canada aux États-Unis. Alors que la fragilité des chaînes d’approvisionnement étrangères devient de plus en plus évidente, le CN parie que les marchés et les gouvernements dépendront de plus en plus d’expéditeurs et de facilitateurs commerciaux solides comme le CN. Mais le CN veut aussi que ses investisseurs sachent qu’il n’est pas complaisant. Bien au contraire. L’entreprise a récemment lancé un plan stratégique visant à créer une valeur immédiate pour les actionnaires et à rendre le chemin de fer encore plus compétitif.

Pour les mois et les années à venir, le gouvernement a fixé des objectifs raisonnables en matière de dépenses et de revenus pour 2022 et il est en voie de les atteindre. La semaine dernière, les résultats du troisième trimestre ont été une journée de bonnes nouvelles. Il y en aura d’autres. Lorsque Paul Martin a travaillé sur l’Accord de Kelowna, il m’a beaucoup parlé de l’importance du processus pour y parvenir, pas seulement des résultats et du contenu de l’accord, mais du processus de délibération et de consultation assez long (fédéral-provincial-autochtone) qui a conduit à cet accord. Est-ce en partie ce qui nous manque en ce moment, parvenir à un consensus ? Ou est-ce que ce n’est pas possible dans les circonstances actuelles ? Ou bien, oui, c’est l’une de ces questions insolubles entre, en quelque sorte, les résultats et les relations.

Je pense que vous avez besoin des deux. Je dirais rapidement que c’est vrai pour toutes sortes de communautés d’intérêts et d’intervenants, etc. Un gouvernement moderne ne se contente pas de préparer quelque chose dans une tour de bureaux, de l’annoncer et de dire : « Voilà, c’est bon pour vous. » Chaque communauté s’attend à être impliquée et à participer aux décisions qui la concernent, et cela fait partie de l’art de la gouvernance moderne pour tout le monde. C’est particulièrement important pour les peuples autochtones, étant donné qu’ils ont un statut particulier dans notre constitution. Ils ont reconnu les droits ancestraux et issus de traités, l’obligation de les consulter, qui s’applique, etc. Ainsi, la Cour suprême, dans plus de 20 décisions, a établi les doctrines de l’honneur de la Couronne et de l’obligation de consulter, etc. Il y a donc un problème particulier, euh, sur la façon de s’engager, vous savez, avec les peuples autochtones.

Mais au bout du compte, on se retrouve souvent dans une situation où il faut se demander : « Avons-nous suffisamment consulté ? Est-il temps de prendre une décision ? » Et c’est toujours difficile. On va aller de l’avant. Les personnes qui ne sont pas d’accord avec les résultats n’ont jamais le sentiment d’avoir été suffisamment consultées.

Oui, et c’est vrai dans les communautés non autochtones, et c’est certainement vrai dans les communautés autochtones. Et la politique en jeu, c’est que si quelqu’un dit oui à un règlement ou à une entente ou appuie un projet de loi du gouvernement, quelqu’un d’autre se présentera contre lui en disant : « Vous êtes le Joey Smallwood de notre communauté. » Et, euh, vous savez, la dernière fois que j’ai regardé les chiffres, vous savez, les chefs qui ont signé des ententes avec le gouvernement du Canada – près des trois quarts d’entre eux ont été défaits aux élections suivantes.

Il faut donc beaucoup de courage pour dire oui. Et nous l'avons vu avec le chef national Atleo et d'autres politiciens autochtones qui ont payé un prix très élevé pour avoir adopté une approche plus pragmatique et collaborative. Il est plus facile de faire de la politique contre la Couronne et contre Ottawa. Encore une fois, certains premiers ministres constatent la même chose, malgré les meilleures intentions.

Parfois, les choses tombent dans les griffes du gouvernement et disparaissent. Mike, mon exemple serait celui des femmes autochtones assassinées et disparues. Que s'est-il passé ? Je ne peux pas croire que le gouvernement n'ait pas voulu aller au fond des choses. Il n'a aucun intérêt à protéger qui que ce soit ou à protéger la vérité. Je suppose que le gouvernement est très sincère dans sa volonté d'aller au fond des choses, et pourtant tout le processus s'est effondré. Comment cela est-il possible ?

Eh bien, il y a eu des pressions pour qu'une enquête soit menée, mais le gouvernement Harper a décidé de ne pas y donner suite. Il a dit : « Nous n'avons pas besoin d'enquête; nous pouvons commencer à travailler sur les solutions sans enquête », ce qui rejoint votre point sur l'importance du processus pour beaucoup de gens. Il y a effectivement eu une enquête, et il y a un rapport qui contient une longue série de recommandations. Beaucoup d'entre elles visent les tribunaux, le système policier, l'administration de la justice, etc. C'était un rapport très vaste et général qui avait une connotation « nous devons aussi réparer la société ».

Je n'ai pas eu l'occasion de m'en occuper récemment, mais je pense que beaucoup de mesures ont été prises. Il y a de vrais défis, notamment en matière d'application de la loi et de maintien de l'ordre, et il faut prendre ces questions au sérieux. Mais nous avons vu le mois dernier à quel point les médias peuvent s'intéresser à une femme blanche disparue aux États-Unis, alors qu'ils sont confrontés au même problème que celui de centaines et de centaines de femmes autochtones disparues. Le secrétaire d'État Holland essaie d'en faire un problème aux États-Unis et d'attirer l'attention sur ce problème. C'est donc un défi permanent en ce qui concerne l'inclinaison systémique de notre système judiciaire.

Bon, je vais passer d'un sujet à l'autre maintenant parce qu'il y a tellement de choses à dire, et j'espère que nous parlerons de l'armée à un moment donné. Tout tourne autour du livre. Tout tourne autour du livre.

Vous avez participé au processus de l'Accord de Charlottetown. [Musique]. Je travaille dans le domaine de la recherche sur l'opinion publique, j'ai donc pu constater les points sur lesquels les Canadiens s'entendent, les points sur lesquels il y a consensus, les points sur lesquels il n'y en a pas, et la façon dont différentes régions et différentes personnes perçoivent le pays. Qu'avez-vous appris sur le Canada grâce au processus de l'Accord de Charlottetown?

Oh, c'est l'une des expériences performatives de ma carrière professionnelle et personnelle. Ma mauvaise blague à ce sujet, c'est que j'ai présidé le comité de rédaction de l'Accord de Charlottetown, qui a été envoyé à tous les foyers canadiens. Il y a eu 11 millions d'exemplaires de mon travail imprimés. Je n'ai pas gagné d'argent grâce aux droits d'auteur, mais Charlottetown, je pense, est un signal d'alarme quant à l'utilisation des référendums pour trancher des questions complexes. Nous avons vu cela dans d'autres pays, etc. Il n'y a pas beaucoup de choses qui se prêtent à un oui ou à un non. Quand on fait ça, toutes les différentes raisons de dire non se rejoignent.

Ce qui est frappant à propos de Charlottetown, c'est que le camp du non comprenait des personnalités aussi diverses que Pierre Trudeau, Jacques Parizeau et Preston Manning, qui étaient tous contre le projet, mais pour des raisons complètement différentes. Il était beaucoup plus difficile de faire accepter ce compromis par les électeurs. Si jamais nous en arrivons à des changements fondamentaux dans nos institutions gouvernementales, comme la réforme du Sénat ou la représentation proportionnelle, ils devront presque inévitablement faire l'objet d'un référendum. Et alors, nous assisterons au même phénomène, car les référendums sont enclins à rejeter le projet.

J'ai la même opinion sur les référendums et la représentation proportionnelle, car ce que Charlottetown et d'autres événements m'ont montré, c'est qu'il y a des concepts fondamentaux sur lesquels les Canadiens ne s'entendent pas. Nous pouvons nous débrouiller au jour le jour sans nous soucier de rien, tout le monde peut s'entendre et nous pouvons avoir un pays qui fonctionne. Mais si vous voulez vous asseoir et discuter de la question de savoir si le Canada est un regroupement de peuples fondateurs français et anglais ou s'il s'agit d'un pays multiculturel, vous allez avoir un débat assez long et assez hostile. Au Québec, les gens ne pensent pas que ce soit une proposition discutable, et les Ukrainiens de la Saskatchewan pensent que ce n'est pas le cas non plus.

Je pense que notre pays pourrait avoir trop de démocratie. Eh bien, je pense, si je peux citer quelqu'un que nous connaissons tous les deux, que parfois, en politique et en matière de politiques, l'ambiguïté est votre meilleure amie. Un peu de flou vous permet de continuer à avancer – vous acceptez simplement d'être en désaccord. Nous nous sommes retrouvés dans un espace avec le lac Meech et Charlottetown où les gens cherchaient une grande précision sur la société distincte et la nature de la relation du Québec avec le reste du pays. J'ai assisté à de nombreuses réunions sur la clause Canada de l'Accord de Charlottetown et, comme vous le dites à juste titre, il existe des visions très différentes de ce pays.

Je pense que nous avons appris de cette expérience que nous n'avons pas besoin de résoudre ce problème pour continuer à être un pays prospère. Ce qui est plus important, ce n'est pas ce genre de clarté et de précision, qui plairait aux politologues et aux éditoriaux, mais de continuer à vivre ensemble, à prendre des décisions ensemble et à bâtir un pays meilleur.

Oui, merci. Je ne pourrais pas être plus d'accord. C'est très bien dit.

SNC Lavalin—Je n'ai qu'une question à poser. Je pense que vous serez satisfaite. Je n'ai qu'une seule question à poser. J'ai vu d'autres entrevues que vous avez faites et vous aviez plus d'une question à poser. Je n'en ai qu'une, et c'est : pourquoi avez-vous téléphoné à Jody Wilson-Raybould plutôt qu'à quelqu'un du Cabinet du premier ministre? À quelle fréquence le greffier du gouvernement est-il appelé à exercer ce genre de rôle disciplinaire?

Eh bien, je veux dire, ce n'était pas particulièrement un rôle disciplinaire. J'ai eu une conversation animée avec ce...

Je veux dire disciplinaire, pas par punition, mais en essayant de l'amener au consensus, n'est-ce pas ?

Eh bien, j'ai eu des conversations avec des ministres de temps à autre, où je leur ai dit : « Nous devons discuter », ou j'ai eu diverses conversations avec des ministres. Comme je l'ai dit au comité, et je ne veux pas revenir sur tous les détails, nous sommes arrivés à la fin de la session. Nous étions tous sur le point de prendre une pause de Noël. Une réunion de réflexion du Cabinet était prévue à Sherbrooke la deuxième semaine de janvier. Je faisais mon travail, parcourant les listes de ce qui était sur la table, de ce qui restait à faire avant la dernière année du gouvernement et de certains des enjeux en suspens. Celui-ci en faisait partie. J'essayais de comprendre d'où elle venait pour avoir une idée de la façon dont cela allait probablement se dérouler au début de la session.

Les conversations de cette semaine nous ont amenés à réfléchir à la façon dont nous allions utiliser la retraite du cabinet de janvier. C'était probablement la dernière que nous allions tenir. C'était donc dans ce genre de contexte, qui, bien sûr, disparaît avec le recul.

D’accord, mais est-ce que ce serait normalement un appel qui viendrait du PMO, comme si le Premier ministre voulait que vous embarquiez dans cette affaire ?

Eh bien, je n'ai aucune idée de qui a parlé à qui et quand. Il y a eu des conversations entre le cabinet du premier ministre et un chef de cabinet, par exemple, avant de parler à un ministre. Ces relations... J'ai moins d'informations sur la façon dont le cabinet du premier ministre gère les ministres et les cabinets des ministres. J'en ai vu quelques-unes.

Donc ça n'aurait pas été coordonné à ce moment-là ?

Je pense que c'était sur la liste des choses à faire, franchement, de Katie, de Gerry et de moi-même à la fin de la session. Nous savions que c'était un sujet qui bouillonnait à l'automne. C'était l'un des nombreux sujets sur lesquels nous essayions de voir comment ils allaient évoluer au cours de la nouvelle année.

Depuis la Confédération, posséder une maison fait partie du rêve canadien. Pour la plupart des gens, ce rêve représente bien plus qu'un simple paiement hypothécaire mensuel. Une maison est l'endroit où nous créons nos plus beaux souvenirs et où nous pouvons vraiment être nous-mêmes. Pour trop de gens, surtout les jeunes adultes, cette réalité est hors de portée et la situation s'aggrave.

La bonne nouvelle, c'est que notre commanditaire initial, l'Ontario Real Estate Association (OREA en abrégé), a un plan pour sauver le rêve canadien d'être propriétaire. Il comprend la réduction des coûts pour les acheteurs d'une première maison, la fin du blanchiment d'argent sur le marché immobilier et la réduction des années de paperasse qui font obstacle à l'accès à des logements plus abordables pour les familles. Le plan de l'OREA posera les bases d'un avenir où chacun pourra trouver un endroit où vivre. Lorsque nous soutenons les rêves de tous ceux d'entre nous qui veulent devenir propriétaires, nous bâtissons des familles plus saines, des communautés plus fortes et un avenir plus sûr et plus sécurisé pour tous. Lisez leur plan sur orea.com/affordablehomes.

L’une des choses qui me semble la plus importante dans votre livre est la relation entre la fonction publique et le niveau politique, et la façon dont ces deux choses interagissent, quels sont leurs rôles.

Les fonctionnaires travaillent pour les élus et soutiennent leurs objectifs. Quelle est la fonction de remise en question lorsque la fonction publique estime que le gouvernement est sur la mauvaise voie ? Comment la fonction publique gère-t-elle cette situation et dans quelle mesure remet-elle en question ses maîtres politiques ?

Oui, c’est une bonne question. On m’a accusé de dénigrer la fonction politique de la fonction publique dans certaines de mes entrevues précédentes, et je suppose que je ne m’en sors pas bien. Alors, permettez-moi de répondre à nouveau. Je veux dire, une grande partie des motivations politiques fondamentales qui déterminent ce que le gouvernement va faire et s’il va le faire viennent de la politique démocratique. La fonction publique ne dit pas que nous devrions avoir une tarification du carbone ou que nous devrions légaliser le cannabis. Vous savez, ce qu’elle veut dire, c’est que beaucoup de ces décisions importantes viennent des plateformes politiques et des gouvernements qui décident « C’est là où nous allons », ou ils ont le sentiment de vouloir « renforcer nos relations avec la Chine » ou « accroître la préparation de l’économie ontarienne aux véhicules autonomes ».

Il s’agit donc davantage d’un dialogue et d’un va-et-vient. La fonction publique excelle dans la recherche de solutions à ce problème complexe : « Comment allons-nous y parvenir ? » Il y a les coûts, les questions juridiques et les questions intergouvernementales. Il faut tenir compte des accords et des conventions internationaux, ainsi que de nombreuses questions liées à la mise en œuvre. Ainsi, transformer les choses en choix concrets – nous pouvons faire ceci ou cela – et les transformer ensuite en lois, politiques, programmes et règlements applicables, c’est quelque chose que la fonction publique fait et que les groupes extérieurs ne font pas. Mais pour définir ce que le gouvernement devrait faire, il y a beaucoup d’universitaires, d’intervenants, de groupes de réflexion, d’experts, de politiciens de l’opposition et d’autres qui créent un programme pour que le gouvernement avance.

Les gouvernements tentent souvent de faire avancer le programme électoral qu'ils viennent de présenter aux Canadiens, et c'est exactement ce qu'ils devraient faire dans une démocratie. Ils essaient de montrer dans quelle direction ils mèneraient le pays s'ils étaient réélus, et c'est tout à fait légitime. Et puis, ils sont confrontés à des chocs et à des surprises, qu'il s'agisse d'une pandémie mondiale, d'une crise financière ou d'une attaque terroriste, et la capacité de réagir aux chocs et aux surprises fait également partie du gouvernement. Vous savez, je pense toujours à l'exemple du ministère de la Justice, Michael. Lorsque j'ai été consultant auprès du ministère de la Justice pendant un certain nombre d'années dans les années 1990 et au début des années 2000, ce débat politique contre politique se produisait régulièrement au sein de ce ministère. Je vais vous donner un exemple : une énorme pression politique pour réformer la Loi sur les jeunes contrevenants, et le gouvernement ressent le besoin de répondre à cette pression parce qu'elle jetait le discrédit sur le système de droit pénal général.

Le ministère avait une opinion très tranchée sur la façon dont les jeunes délinquants devaient être traités et il luttait avec acharnement contre ce que le gouvernement essayait de faire. Et c’était un processus difficile. Ils n’étaient pas des preneurs de notes ; ils disaient : « C’est mal, vous ne devriez pas faire ça, vous envoyez le mauvais signal et c’est une mauvaise politique. » C’était une véritable fonction de remise en question, et ils n’étaient pas d’accord, ils ont clairement fait savoir qu’ils n’étaient pas d’accord et ils n’ont pas facilité la tâche. C’est leur travail, n’est-ce pas ? Enfin, jusqu’à un certain point. Bien sûr, pour présenter vos arguments et votre cas, vous devez à un moment donné vous soumettre aux responsabilités démocratiques du Cabinet et du Parlement. Il y a des gens qui sont imprégnés de domaines de politique publique. Les gens qui travaillent à l’édifice Pearson aux Affaires étrangères ont une opinion très tranchée sur le Moyen-Orient ou sur une région particulière du monde, etc. Et je pense qu’il est important de présenter ces arguments et de les tester et de faire des allers-retours fréquents avec le personnel politique ou avec le ministre. Mais en fin de compte, on cède et on s'en remet à celui qui est responsable de la prise de décision. À un moment donné, on ne veut pas être perçu comme quelqu'un de complètement réfractaire et de non-conformiste. Ce n'est pas le rôle du service public, à mon avis, dans notre démocratie.

Nous voyons ce qui se passe dans le Sud lorsque les gens commencent à croire qu’il existe un État profond qui agit dans son propre intérêt et qui fait valoir ses propres vues. Je ne pense pas que ce soit le cas au Canada, mais une partie de ce discours commence à apparaître au Canada. Vous savez, la structure du pouvoir, l’élite, poursuit sa propre vision du monde. Je pense qu’en fin de compte, ce qui est important – je le dis à la fin du livre – c’est que nous choisissons les 338 personnes qui prennent ces décisions.

Parce que lorsque vous êtes entré dans le monde des affaires, lorsque vous êtes entré dans l’élite et la structure du pouvoir, j’ai cru pendant une seconde que vous parliez de la saga du conseil d’administration de Rogers [Musique] [Rires]. Alors, qu’avez-vous ressenti lorsque Munir Sheikh a démissionné de la direction de Statistique Canada plutôt que de mettre en œuvre les changements au recensement ?

Eh bien, je pense que cela fait partie du pacte. C'est vrai pour les ministres et leurs collaborateurs, et c'est certainement vrai pour les hauts fonctionnaires : il peut arriver qu'on se retrouve dans une situation où il n'est plus possible de faire son travail. Et si votre désaccord avec le gouvernement est si fondamental, alors vous devriez démissionner. Et je respecte Munir pour avoir fait ce choix.

D’accord, d’accord. Qu’est-ce qui vous tenait à cœur ? Vous étiez l’une des personnes les plus puissantes du Canada et l’un des conseillers les plus importants du premier ministre. Le premier ministre a un programme qui lui tient à cœur, le Cabinet a un programme. Qu’est-ce qui vous a motivé, Michael ? Quelles sont les questions qui vous tiennent vraiment à cœur ?

En fait, j’ai accepté ce poste en sachant qu’on me demandait d’aider un Premier ministre et un Cabinet tout neufs, novices et inexpérimentés, à trouver leur voie et à gagner du terrain. Et j’étais l’un des anciens de la ville. Donc, ce qui m’intéressait le plus, c’étaient les questions de gouvernance dont j’ai parlé dans le livre, c’était de les aider à trouver leur façon de gouverner et de décider. C’était important pour moi.

J'ai pris au sérieux mon rôle de chef de la fonction publique et j'ai profité de toutes les occasions pour faire valoir auprès du premier ministre, du ministre des Finances et du secrétaire du Conseil du Trésor les mesures que je jugeais importantes pour renforcer les capacités de la fonction publique et la moderniser. J'ai donc fait beaucoup d'efforts lors des réunions budgétaires et à d'autres occasions. J'ai beaucoup insisté pour que le Cabinet soit électronique, vous savez, afin que le Cabinet puisse désormais se réunir en toute sécurité, où qu'il soit, par l'intermédiaire de réseaux sécurisés, etc.

En ce qui concerne les questions de politique, j’ai consacré beaucoup de temps aux affaires intergouvernementales, à l’unité nationale et aux affaires autochtones. Je serais donc certainement intéressé par des conversations sur ces questions. Mais l’un des véritables privilèges de travailler au BCP et d’occuper ces postes, c’est qu’au cours d’un mois, on est exposé à tout, de l’agriculture aux anciens combattants en passant par les déploiements au Moyen-Orient. J’ai appris beaucoup de choses sur toutes sortes de domaines et sur notre pays.

Bien. Alors, quelles sont les qualités d'un bon greffier, Michael ? Si vous deviez conseiller les premiers ministres sur le choix d'un greffier du Conseil privé, que rechercheriez-vous chez cette personne ? Recherchez-vous quelqu'un qui puisse diriger les opérations ? Recherchez-vous quelqu'un qui entretient de bonnes relations avec la fonction publique ? Recherchez-vous la personne la plus intelligente que vous ayez jamais rencontrée ? Que recherchez-vous ?

Tout ce qui précède, bien sûr, mais [rires] – non, sérieusement, je pense qu’il y a des caractéristiques génériques du poste, comme avoir un certain niveau d’expérience, jouir d’un certain respect de la part du reste de la haute fonction publique, être capable de s’adapter au style d’apprentissage et de prise de décision du Premier ministre, etc., trouver un moyen de traiter avec toutes sortes de personnalités diverses, etc. Donc, vous savez, il y a des compétences et des aptitudes, si je peux utiliser ce genre de jargon.

Mais je pense que chaque lien entre les deux est différent en raison du contexte de gouvernance. Je pense qu’aider un nouveau gouvernement – Stephen Harper dans les premiers jours ou Justin Trudeau dans les premiers jours – est très différent d’aider quelqu’un qui en est à son troisième mandat et qui sait très bien comment il va s’y prendre et qui a peut-être un programme particulier. Je pense que nous avions le greffier qui convenait pour une crise financière mondiale, un effondrement économique. Nous avions un greffier différent lorsque l’unité nationale était la question dominante.

Donc, euh, je... vous savez, cela peut paraître un peu évasif, mais je pense que chaque choix est un exercice de rapprochement. Et, euh, ils vont tous finir par avoir une sorte de relation différente. Mais le cœur de tout cela, je suppose, c'est d'avoir cette confiance mutuelle et la capacité de travailler ensemble et d'avoir des conversations franches.

Quelqu'un a décrit cela dans une autre interview comme une façon de « garder le Premier ministre heureux ». Eh bien non, vous et moi savons que ce n'est pas possible. J'ai été réprimandé et réprimandé par tous les ministres et tous les premiers ministres pour lesquels j'ai travaillé. Vous leur dites ce qu'ils ont besoin d'entendre, même si c'est parfois inconfortable et désagréable. Mais vous savez, vous voulez avoir ce genre de respect et de confiance mutuels, qui ne viennent pas automatiquement. Il faut du temps pour les construire en passant par les choses ensemble.

Et, euh, vous savez, je pense que, dans un sens, ce n'est pas si différent de la relation qu'un député entretiendrait avec le ministre. J'essaie de faire passer cela dans le livre : il faut trouver une confiance mutuelle et une façon de travailler ensemble. Il y a toutes sortes de ministres différents. Nous avons eu, je crois, 60 nouveaux ministres au cours des 10 dernières années. Le remaniement d'aujourd'hui pourrait porter ce nombre à 70. Vous savez, ce sont des êtres humains très divers, et le travail du député est de trouver une façon de travailler avec le ministre, et non l'inverse, n'est-ce pas ?

C'est formidable. Une dernière chose : en écrivant ce livre et en réfléchissant à toutes ces choses, en mettant vos idées ensemble, vous avez dû réfléchir à des choses qui ne fonctionnent pas bien. Quelle serait une priorité de réforme dans la façon dont notre gouvernement fonctionne ?

Eh bien, j'essaie de le dire très clairement dans mon livre : ce n'est pas comme ça que les choses devraient se passer, ce n'est pas une recette pour une réforme. Il y a beaucoup d'éditorialistes et de politologues qui font ça. Je pense que ce dont nous allons avoir besoin au sein du gouvernement, et j'inclurais le système politique et la fonction publique, c'est d'un certain degré d'agilité et de souplesse, et de la capacité d'agir rapidement et de prendre des décisions plus rapidement, sur la base d'informations imparfaites. Le rythme du monde semble s'accélérer.

Oui, je lisais un livre sur Mackenzie King le mois dernier, et c'est une planète étrangère, vous savez, le temps qu'ils ont eu pour réfléchir à tout ça. Et vous savez, même au cours des vingt dernières années (les années 1990, c'est comme quand on passait des mois assis devant les directeurs marketing à débattre des budgets), c'est comme si c'était il y a une éternité en termes de cycle de l'actualité.

Et oui, vous savez, c’est là que je me lamenterais, en tant que vieux grincheux, sur le genre de réactivité aux réseaux sociaux et sur le fait d’essayer de gagner une guerre sur Twitter l’après-midi. Je pense que la discipline qui consiste à garder un œil sur ses objectifs à moyen et long terme – il faut être bon en tactique pour y parvenir. Mais si vous essayez de gouverner en gérant les problèmes un jour après l’autre, alors soudainement votre mandat se termine, et qu’avez-vous accompli, n’est-ce pas ?

Monsieur, merci d'avoir pris le temps de nous faire part de votre expérience et d'avoir cette conversation avec nous. Merci pour votre service au Canada et pour votre engagement de toute une vie. Je suis sûr que vous avez encore un autre rôle en vous, alors je vais surveiller attentivement ce que vous allez faire. Mais en attendant, merci d'avoir partagé votre temps avec nos auditeurs aujourd'hui - c'était très intéressant et très instructif.

J'aimerais remercier notre commanditaire principal, Telus, et notre commanditaire, CN Rail, ainsi que tous les Hurley Burleights pour leur écoute. Et, bien sûr, merci à Michael Werner. Prenez soin de vous jusqu'à la semaine prochaine. Merci de votre intérêt et merci pour cette excellente conversation. À la vôtre !

Attendez une seconde, achetez ce livre, Governing Canada: A Guide to the Tradecraft of Politics. Je vous le montrerais bien, mais je vis à la campagne, dans la brousse, et le livre n’est pas encore sorti ici. Et voilà, il existe un exemplaire. Je l’ai lu en ligne. C’est magnifique, vous voyez. Il y a Amazon, et UBC Press a un bouton d’achat local. Absolument. Et, comme je l’ai dit, il devrait mettre tous les départements de science politique du pays en faillite.

Prends soin de toi, Michael. Merci de nous avoir rejoint.

Merci.