Transcription
[Applaudissements] Merci, Matthew. Michael, il y a des gens qui savent comment fonctionne le Conseil privé : qui y siège, qui décide qui y siège et quel est le rôle principal du Conseil. Alors, voulez-vous que je vous explique tout cela, s'il vous plaît ? D'accord. Eh bien, j'imagine que certains éléments vous seront familiers, et si vous en avez besoin, pensez visuellement à ces séries télévisées sur les Tudors et les rois médiévaux, etc. Le Conseil privé signifie simplement le conseil privé du roi ou de la reine, du monarque, et il était autrefois principalement constitué d'un groupe de nobles et d'aristocrates en Grande-Bretagne. Il existe également une version française de ce terme. Il a évolué vers une pratique moderne, où le cabinet et le Premier ministre sont devenus les principaux conseillers du monarque. Donc, en gros, tous ceux qui ont déjà été ministres du cabinet prêtent serment au Conseil privé et deviennent conseillers privés à vie et obtiennent « PC » sur leur carte de visite. Certaines personnes prêtent serment ou y sont ajoutées comme une sorte de titre honorifique pour d'autres formes de service, mais la plupart du temps, ce sont tous les anciens et actuels ministres du Cabinet qui sont encore en vie. Le seul groupe qui se réunit est le Cabinet actuel. Je ne pense pas qu'il y ait jamais eu de tentative de les réunir tous. Voilà donc en gros ce qu'il en est.
Le Bureau du Conseil privé (BCP) est en fait le service public du gouvernement qui soutient le cabinet et le Premier ministre, le Premier ministre étant le président du cabinet. Dans ce petit drame médiéval, il y a généralement un type assis sur une chaise avec une plume, qui écrit tout ce qui est discuté et le rédige sous forme d'édits et de décrets que le roi peut ensuite signer. C'est le secrétaire du roi. Je suppose... eh bien, je vais me tromper, et je serai corrigé sur Facebook ce soir, mais il y avait aussi un personnage, Stephen, je crois, qui était toujours en conflit avec Cromwell. Cromwell était plutôt comme le Premier ministre. Quoi qu'il en soit, certaines de ces carrières ne se terminaient pas bien si elles tombaient en disgrâce ; c'était dur.
Voilà donc ce que je veux dire. Le BCP est en quelque sorte le ministère du premier ministre. Chaque ministre a son ministère : le ministre de l'Agriculture, le ministre des Transports, le ministère des Pêches. Le BCP compte environ huit cents personnes qui soutiennent les rôles que joue un premier ministre au sein du Cabinet et du gouvernement. Matthew l'a mentionné en passant : vous avez siégé au Conseil privé, Mulroney, Campbell, Chrétien, Martin, Harper, Trudeau. Certains de ces mandats ont été relativement brefs, mais je me disais aujourd'hui, en me préparant à vous parler, que si vous faites une transition, et par souci de concision, avec tout le respect que je dois à Mme Campbell, nous passerons simplement de Mulroney à Chrétien, candidat centriste, premiers ministres centristes tous deux, peu représentés en termes de philosophie politique globale. Ensuite, vous passez de Chrétien - et je suis désolé, monsieur Martin, nous allons vous ignorer pour l'instant - à M. Harper, qui a été très clair sur le fait qu'il est issu des racines réformistes de l'Ouest et du mariage de convenance entre le Parti réformiste et le Parti progressiste-conservateur pour former le PCC.
Est-ce que vous regardez? Je veux dire, vous, collectivement et individuellement, est-ce que vous regardez l'évolution des campagnes? Un grand changement s'annonce, un grand changement ici. Il y aura une demande de changement institutionnel, qui n'est peut-être pas familière à beaucoup de gens qui ont moins d'expérience que vous. C'est une bonne question. Je pense que ce que les gens ne savent pas vraiment, c'est que la transition importante, ou le changement, ne concerne pas ce qu'ils vont faire, s'ils vont faire du libre-échange ou non, ou tel ou tel programme de garde d'enfants. C'est relativement simple; ils ont dit aux Canadiens ce qu'ils voulaient faire pendant la campagne, et ils arrivent et s'attèlent à le mettre en œuvre.
Chaque changement de premier ministre — et nous en avons eu environ sept au cours des trente dernières années — est un changement de « comment ». La façon dont les décisions seront prises dans un domaine de politique… Eh bien, ce n’est pas une question de politique, je suppose, c’est ce que je veux dire. C’est une question de choix. Certains premiers ministres aiment les grandes équipes, les grands cabinets et les longues discussions, tandis que d’autres préfèrent un groupe plus restreint et plus soudé. Si vous avez un groupe plus important, vous serez probablement enclin, à un moment donné, à créer un cabinet interne, comme un comité de planification et des priorités ou un autre groupe. La façon dont vous décidez de répartir vos talents dans un système de prise de décision est très importante. Cela envoie des signaux sur ce qui est important pour vous. Si vous avez un comité du Cabinet sur les changements climatiques, c’est un signal aux Canadiens. La façon dont vous regroupez différentes questions va créer des synergies et des écarts, etc.
L'une de mes idées reçues est que la ressource la plus rare à Ottawa, c'est le temps. On peut dépenser de l'argent qu'on n'a pas, il suffit de l'emprunter. On peut créer du capital politique en faisant des choses qui suscitent l'intérêt des électeurs, mais on ne peut pas rallonger la limite de temps. Il y a 168 heures dans une semaine, et on est probablement à Ottawa 30 semaines par an. Si on avait une réunion du Cabinet de quatre heures, ce qui est beaucoup — deux ou trois heures est la norme —, disons trois heures au Cabinet pendant 30 semaines, cela fait 90 heures pour tout, de l'agriculture aux anciens combattants. C'est donc une sorte d'algorithme qui permet d'optimiser ce temps, de s'assurer que les questions ont été consultées — que les aspects juridiques, les aspects financiers, les questions de mise en œuvre, etc. ont été examinés avec la plus grande diligence — et de tirer le meilleur parti de ces 100 heures de temps du Cabinet. On peut compléter ce temps du Cabinet en créant des groupes de travail et des comités qui effectuent les travaux préliminaires et qui vont travailler sur les propositions jusqu'à ce qu'elles soient prêtes à être présentées au Cabinet, et ainsi de suite.
M. Chrétien aimait travailler avec un cabinet à un seul niveau. M. Harper aimait travailler avec un cabinet à un seul niveau. M. Trudeau travaille aussi avec un cabinet à un seul niveau, mais on se retrouve souvent avec des groupes de travail, des ministres de second plan, etc. Cela pose ce que nous appelons à Ottawa la « machinerie gouvernementale » dans le processus décisionnel… L’autre chose que fait le premier ministre, bien sûr, c’est de décider qui va faire quoi. Donc, les premiers jours consistent à déterminer : « Je vais avoir entre 25 et 35 ministres. Les portefeuilles sont regroupés ou séparés, et ils ont un objectif politique, un objectif stratégique, ou autre. » Donc, vous décidez de regrouper ces choses sous cette personne. Les choix les plus difficiles, et une grande partie du travail du premier ministre, sont la gestion d’équipe. « Je veux que tu sois mon ministre de la Santé, et je pense que tu seras meilleur à la Défense. Si je place cette personne ici… » Quelle est la dynamique probable dans une équipe dont les membres ne se connaissent pas forcément très bien? Par définition, lorsqu’il y a un changement important de gouvernement, comme l’arrivée des Chrétien, Harper ou Trudeau, beaucoup de gens viennent à Ottawa et ils n’ont peut-être jamais été députés auparavant. Ils n’ont peut-être jamais été ministres auparavant – beaucoup d’entre eux n’ont jamais été députés auparavant et certains d’entre eux ne sont jamais allés à Ottawa, sauf en tant que touristes. On se dit alors : « Venez à Rideau Hall, prêtez serment et, tout à coup, vous êtes censé être le ministre de X, Y, Z. »
Ces premiers jours ont donc été consacrés en grande partie à la façon d'être un ministre efficace, au fonctionnement du Cabinet, à la façon dont nous allons prendre des décisions et à la façon de constituer une équipe soudée composée de personnes qui ne se sont peut-être jamais rencontrées. Le candidat d'Halifax n'a peut-être jamais rencontré le candidat d'Edmonton jusqu'à ce qu'ils se retrouvent soudainement au sein d'un comité du Cabinet, et ce sont tous des êtres humains. La dynamique d'une situation comme celle-là, lorsqu'on a un nouveau gouvernement avec beaucoup de nouveaux visages...
Le Conseil privé offre-t-il un bassin de talents pour les sous-ministres et les cadres supérieurs? Eh bien, l'une des tâches du greffier consiste à faire des recommandations sur les personnes qui seront nommées sous-ministres de X, Y et Z. Il s'agit notamment de faire de son mieux pour assurer le perfectionnement professionnel de cette personne, avec un portefeuille de 60 ou 70 personnes. Il s'agit de faire en sorte que le portefeuille soit axé sur l'égalité des sexes, la diversité, le rajeunissement, etc. Il s'agit donc de travailler sur les chiffres globaux, le perfectionnement professionnel individuel, puis je dirais que la moitié de mon temps a été consacrée aux questions de personnel, à la formation et à la nomination des sous-ministres. Il s'agissait en partie de faire de son mieux pour créer un lien de pair, comme je les ai appelés, entre le ministre et le sous-ministre. C'est plus une question d'art et d'intuition que de simple intuition, car chaque ministre et chaque sous-ministre ont certainement un style de travail différent. Ils apprennent différemment. Il y a des gens qui aiment parler et argumenter, d'autres qui aiment contre-interroger jusqu'à ce qu'ils comprennent, d'autres qui aiment démonter les choses et les reconstituer, d'autres encore qui aiment les interroger et les remettre en ordre. Il y a des gens qui lisent et d'autres qui ne lisent pas. Il faut s'adapter à tout ça.
L'idée sous-jacente, c'est que lorsqu'on est dans la fonction publique, on s'adapte aux autres, et non l'inverse. On essaie de déterminer — et c'est vrai pour le poste de sous-ministre auprès d'un ministre, j'en ai eu quatre —, on passe le premier mois à essayer de déterminer ce qui va fonctionner pour eux. Quelles sont leurs habitudes de travail? Devront-ils aller fumer une cigarette toutes les 15 minutes? J'ai eu un ministre qui fumait inlassablement une fois, et on pouvait regarder... vous savez, prendre le temps de faire une pause. C'est un exemple trivial, mais l'essentiel, c'est qu'on s'adapte à eux. J'ai eu des ministres qui étaient bons en petits groupes, et des ministres qui aimaient parler et parler encore, et on essaie de conclure les choses. J'ai eu d'autres personnes qui étaient assez brusques et qui voulaient simplement que les choses soient faites. Donc, on s'adapte à leur style, en gros. La même chose s'applique au fonctionnement du Cabinet.
Quand vous avez une situation, et plusieurs ont déjà été évoquées… mais vous avez abordé celle-ci. Je ne sais pas où vous avez trouvé le temps d’y réfléchir, d’écrire sur l’institution et aussi sur les questions politiques. Je pensais à la situation du coronavirus en Chine actuellement, au virus Zika ici, aux attentats de Paris, et même à l’attentat d’Ottawa… au Brexit…
M. Trump arrive et décide, et après, c'est une bonne idée après tout. Tout à coup, en raison d'événements qui échappent au contrôle du premier ministre et de son cabinet, le gouvernement du Canada s'immisce de manière monstrueuse dans la vie de ce pays. Comment vous positionnez-vous pour réagir ? Leurs institutions... Oh, c'est une très bonne question. Il y a toujours un mélange, comme entre les ambitions du parti qui a remporté l'élection. Ils auront déclaré un programme, et le modèle des vingt ou trente dernières années est un programme assez détaillé. Vous savez, cela varie, et la plupart de ce dont je parle s'appliquerait d'ailleurs à un gouvernement provincial; le logiciel est à peu près le même, avec quelques variations. Et donc, vous savez, vous savez, ils s'attendent à agir assez rapidement pour mettre cela en œuvre. En général, cela ne survit pas au premier contact avec le monde, vous savez, parce que des choses se produisent. Ensuite, les quatre années suivantes consistent à zigzaguer et à essayer de maintenir le cap et d'essayer de réaliser autant que possible. Donc, en partie, je vais emprunter la vieille expression sur les inconnues connues et les inconnues inconnues. Vous essayez d'avoir des gens qui réfléchissent à des problèmes comme les urgences de santé publique. Pour utiliser l'affaire du coronavirus, nous avons beaucoup appris du SRAS. Nous avons appris, nous avons mis sur pied une Agence de la santé publique du Canada ; des gens ont travaillé sur l'infrastructure de la santé publique, etc. Nous étions infiniment mieux préparés maintenant que nous ne l'étions pour l'épidémie de SRAS et ainsi de suite. Cela aurait été mis à l'épreuve. Nous avons traversé l'affaire Ebola et tout le reste, donc il y a une infrastructure pour faire face à cela. Il y a des gens qui viennent au travail tous les jours en s'inquiétant du terrorisme, et ils passent leur journée, vous savez, à essayer de prévenir, de dissuader et de gérer cela. Et pour la plupart, avec beaucoup, beaucoup de succès. Dieu merci pour cela. Et vous n'avez pas à vous en soucier parce qu'ils le font pour vous ; ils veillent sur vous, comme le dit l'hymne. Vous pouvez avoir des chocs économiques ; vous savez, les prix du pétrole baissent. Vous pouvez avoir quelqu'un élu président des États ; cela les fait prendre une direction différente. Donc, tout dépend de cela, ou bien du changement de premier ministre en Ontario ou en Alberta, ou ailleurs. Beaucoup de choses perturbent la dynamique. Ce que l'on veut faire — et c'est une grande partie du rôle du SOPK — c'est que, bien entendu, une grande partie de l'attention va se porter sur ce qui est chaud. Je suis donc sûr que le premier ministre a consacré beaucoup de temps à l'Iran au cours des dernières semaines, et quelque chose d'autre se produira plus tard dans l'année, etc. Il y a des gens qui s'occupent des choses prévisibles. Je devrai être au sommet du Commonwealth à l'automne, et ils travaillent sur ce qu'il faut faire pour cela. Ou bien, vous savez, j'ai promis de faire un projet de loi sur le contrôle des armes à feu; les gens y travaillent pour mettre la dernière main. On compte donc sur le travail du greffier, qui n'est souvent pas la gestion de crise. Parfois, on se retrouve aspiré dans une salle et on discute de ce qu’on va faire de ceci ou de cela, parce que c’est généralement quelqu’un avec qui le premier ministre a l’habitude de parler et avec qui il doit trouver un équilibre. Mais je n’ai pas essayé d’être un gestionnaire de crise. En fait, j’ai essayé de passer beaucoup de temps à m’appuyer sur cela et à me demander : « De quoi aurons-nous besoin dans six semaines, dans six mois, l’année prochaine ? » Comme je le dis souvent, je gagnais vraiment ma vie en planifiant des listes et des calendriers et en informant les gens de ce qui serait nécessaire dans six mois ou dans un an. Ils s’assurent donc que le reste de la machine fonctionne. Oui, quelqu’un d’autre est là. Il y a 70 députés là-bas, et il y a tous ces magasins. Et un député intelligent sait, un ministre intelligent sait que son heure viendra. Vous savez, on m’a demandé d’élaborer, vous savez, de choisir un sujet : l’aide médicale à mourir. Ils y travaillent. Le premier ministre n’a pas besoin de passer du temps à y réfléchir ; Il sera prêt, vous savez. Je veux dire, à peu près, vous savez, l'un est prêt ou l'autre est nécessaire. J'utilise donc beaucoup de métaphores. Il s'agit souvent de la fluidité et de la plomberie, et de s'assurer que les choses ne s'enlisent pas et qu'elles continuent d'avancer. Certaines choses nécessitent beaucoup de consultations et de sensibilisation, et d'autres sont assez mûres. Vous savez, la décision de savoir si, une fois que vous aurez l'ALENA, vous allez le ratifier ou non. C'est donc un exercice parlementaire relativement simple. Or, les négociations qui ont duré deux ans et demi ont été beaucoup plus compliquées. Il semble que je garde un œil dessus. Ainsi, chaque député, qui est lié par un ministre ou un groupe de personnes là-bas - ils ont maintenant, c'est la pratique fédérale canadienne - une assez bonne idée des six choses sur lesquelles je suis censé travailler. Et puis ils ont une assez bonne idée des risques et des dix éventualités qui pourraient se produire, vous savez, dans mon monde. Et est-ce que j'ai les gens et les systèmes qui peuvent y répondre assez rapidement ? Des choses arrivent et on a de vrais chocs et des surprises, mais j'ai toujours pensé que probablement 80 % du travail que nous faisions était lié à des délais et des événements entièrement prévisibles. J'étais vraiment irrité par les gens qui se prenaient pour les héros et voulaient, vous savez, arriver dans les 48 dernières heures, et c'est une grande crise d'avoir quelque chose de prêt pour une réunion et dire : « Eh bien, cette réunion est au calendrier depuis 11 mois. Du genre, pourquoi n'êtes-vous pas venu beaucoup plus tôt avec, vous savez, une sorte de projet intermédiaire ? » Vous savez, vous essayez donc de créer des processus au sein de votre département ou dans votre système de contrôle et de vérification et, vous savez, comment cela se passe ? Avez-vous une première ébauche ? Quelles sont vos premières impressions à ce sujet ? Et c'est un processus très, très itératif. Cela doit demander à certains de ces briefs une patience incroyable. Je pensais cet après-midi que si quelqu'un ici a moins de 40 ans, il ne s'en souviendra pas, et que Dieu vous bénisse pour cela. Je n'ai jamais, au travail, donné de conseils à quelqu'un de moins de 40 ans. Mais je me souviens quand ils ont finalement compris la constitutionnalité et les affaires, et que Trudeau et Pearson sont allés là-bas, et que j'ai dû partir avec la reine. Ils ont signé les documents; je vais être l'homme le plus heureux du Canada. Je ne voulais pas parler de la constitutionnalité. Quoi qu'il arrive, une partie de cette discussion s'appliquait à la Nouvelle-Écosse continentale, qui est mon truc. Et puis l'ALENA, comme s'il avait duré presque aussi longtemps, vous savez, et les hauts et les bas, ou les allers-retours, que les gens qui s'occupent de ces dossiers, qui durent une décennie chacun. Bébé, adorable. Ouais, c'est pas loin. Ce doit être un travail très difficile. Eh bien, il n'y a pas tant de choses de ce genre, vous savez, des pérennes qui durent. Ce qui se passe habituellement, c'est que les gens entrent et sortent; Vous savez, vous avez une équipe qui travaille sur une phase du projet, puis ils s’épuisent ou en ont assez et passent à autre chose. Vous faites appel à d’autres personnes. Je suis arrivé dans le monde constitutionnel pour Charlottetown. Je n’ai pas fait Meech. Il y avait un groupe qui a fait Meech, et il y a un élément psychologique dans tout ça. Les gens vont dire ça souvent ce soir; ce sont des êtres humains. Vous donnez votre sang, vos tripes et votre âme à un projet, puis ça échoue. Comme Meech, vous savez, il a été rejeté ou quelque chose comme ça. Vous savez, c’est déchirant, et c’est très difficile de revenir la semaine suivante et de dire : « Bon, nous allons passer à la phase suivante. » En général, vous essayez de réorienter ces gens et de leur redonner de l’énergie en leur donnant quelque chose de différent à faire, et vous faites appel à une nouvelle équipe. Donc, vous savez, j'en suis arrivé au point où j'ai travaillé sur le référendum de 1995 au Québec, et vous savez, c'était probablement l'expérience la plus passionnante et la plus brûlante que j'aie jamais vécue dans ma carrière. Et puis, vous savez, il y a eu un peu les répercussions de 1996, et j'ai réalisé que je ne pouvais pas assister à une autre réunion sur la reconnaissance de la société distincte. Quelqu'un d'autre devait s'en occuper, et ce n'est pas que ce n'était pas un sujet important, mais je ne pouvais pas le faire. Alors, je suis parti. Je suis allé à Patrimoine canadien, et quelqu'un d'autre est venu pour, vous savez, la Déclaration de Calgary et des choses comme ça. Donc, en parlant de vous, mais il y a seulement, comme, le Canada a des questions permanentes : comment allons-nous vivre ensemble ? Leur relation, nous allons... d'où cette expression de gardiens permanents de problèmes permanents. Notre relation avec les États-Unis est un problème vieux de 200 ans, et j'espère qu'il en sera ainsi pendant encore 200 ans. En parlant de sang, de tripes et d’âme, je veux dire, les lectures que j’ai faites il y a quelques jours, après votre démission, je vous ai décrit comme un fonctionnaire par excellence. Alors, vous savez, quel genre de softball? Parlez-moi des deux jours critiques où vous avez décidé, et vous aviez pensé à démissionner ou à prendre votre retraite avant de devenir adjoint à Perfect? Seul avant, peu importe quand vous êtes devenu directeur, ou êtes devenu, êtes devenu, êtes devenu, secrétaire en chef, greffier en chef. Parlez-moi de la décision critique qui vous a poussé à dire : « Je vais devoir démissionner maintenant; nous devrions nous éloigner de cela. » Eh bien, c’est dans ma lettre, donc, mais je vais vous faire remonter à l’envers. J’ai vécu ma propre version, vous savez, de ce dont je parlais plus tôt. J’ai consacré six ans de ma vie à la Loi sur l’éducation des Premières Nations, et quand elle a été, vous savez, bloquée, essentiellement à cause de la politique autochtone et qu’un certain nombre de choses se sont produites et qu’elle n’allait pas se produire, j’étais fini. J'ai dit au greffier du jour que j'avais fini. Je sais, j'étais tellement découragé et je ne voulais pas aller à l'agriculture, à la pêche ou faire autre chose. J'ai donc dit à Wayne qu'il y avait des dizaines de jeunes et dynamiques agents de guichet automatique et qu'il fallait leur donner une chance et que je partirais faire autre chose. J'ai donc quitté mon poste en 2014. J'étais plus jeune à l'époque et je me suis dit qu'il fallait faire autre chose. Wayne, en gros, je ne sais pas ce qu'il a fait, mais je me suis retrouvé à Pretty Council en tant que greffier adjoint cet automne-là, travaillant et travaillant avec Janice, une très bonne amie à moi et, vous savez, une collègue de longue date. Donc, lorsque Janice m'a demandé de venir et d'être greffier adjoint, j'ai dit :
D’accord, je vous donne un an et vous savez que nous passerons à travers les élections de 2015 », et j’avais bien l’intention de partir après les élections de 2015. J’allais aussi être utile, et j’espère l’être aussi, Janice, parce que j’avais fait la transition d’Ammar Martin à Harper, une question — Martin — Martin à Harper. Donc, vous savez, je connaissais un peu les transitions de gouvernement, alors je voulais être là s’il devait y en avoir une en 2015. Je pouvais être utile, et comme nous l’avons fait, et nous avons fait les élections de 2015, puis j’ai commencé à planifier mon départ en 2015. Et puis le premier ministre m’a demandé d’être greffier, donc je pense que la seule réponse acceptable à ce genre de question est « Oui, monsieur », ce qui m’a conduit à un détour de trois ans vers ce poste.
J’avais prévu de partir en 2019 pour toutes sortes de raisons : des raisons personnelles liées à ma famille, j’en étais arrivé au point où je ne voulais pas être ce type qui traîne trop longtemps. Je pensais qu’il y avait beaucoup de gens qui s’en sortaient et qui pourraient assumer ces fonctions, et je pensais que j’étais la personne idéale pour la phase de démarrage d’un gouvernement, pour un Premier ministre qui n’avait jamais présidé de Cabinet, pour un groupe de ministres qui n’avaient jamais été ministres. Mais ils avaient atteint leur vitesse de croisière, et ils avaient de moins en moins besoin de ma valeur ajoutée que d’autres personnes qui pourraient jouer ce rôle. Je n’ai donc rien fait à ce sujet. Je prévoyais de partir peut-être cet été, peut-être l’automne, peut-être avant les élections, peut-être juste après les élections. Et puis tout a dérapé en janvier et février.
Ce qui a rendu impossible notre maintien, c’est que nous avions mis en place un mécanisme particulier sur l’ingérence étrangère, qui est un problème, une menace réelle et actuelle : l’ingérence étrangère dans notre démocratie et dans les campagnes électorales. Nous avons longuement discuté de la question de savoir qui peut jouer le rôle de dénonciateur ou d’arbitre, et il est apparu clairement que ce n’était pas le cas aux États-Unis et au Royaume-Uni. La plupart des pays tentent maintenant de déterminer qui va dénoncer l’ingérence étrangère dans leur système : est-ce les agences de renseignement ? Le Cabinet Office ? Des juges ou un organisme de surveillance indépendant ? Personne n’a de réponse. Les Canadiens sont tout à fait satisfaits de la réponse que nous avons obtenue au Canada. Dans notre tradition, c’était le secrétaire du Cabinet qui s’en chargerait avec un comité composé du conseiller à la sécurité nationale, du vice-président à la Justice et du vice-président aux Affaires étrangères, etc. J’ai donc pensé que ce serait un rôle assez important — j’espère que je n’aurai jamais à déclencher l’alarme — d’être le genre de personne crédible pour les Canadiens quant à l’ingérence dans les élections.
Mon rôle est devenu tellement politisé, vous savez, mon implication est devenue tellement politisée, et j'ai été l'objet d'attaques et d'insultes de toutes sortes de sources. J'ai dit : « Je ne peux pas faire ça. Je ne peux pas être un arbitre impartial. » J'ai donc dit au Premier ministre que je devais partir bien avant les élections. Je suis donc parti en avril. Comme je le sais, et je ne le sais pas parce que je n'ai parlé à personne depuis avril, nous avons traversé les élections en bonne position, c'est-à-dire que nous avons eu des élections libres et équitables, sans ingérence sérieuse de gouvernements étrangers.
Je voudrais passer à quelques brèves réponses sur ce que vous voyez dans l'avenir, car nous sommes censés regarder vers l'avenir. Il y a un enjeu qui est important, je le sais; vous avez déjà décrit, et vous l'avez fait plus tôt, votre participation à ce que nous appelons les Affaires autochtones. Cela inclut même, hier, le Dr Ivor Zinger, l'enquêteur correctionnel du Canada. Trente pour cent de la population autochtone des prisons de ce pays est composée d'Autochtones. Vous connaissez tous les chiffres que je dis – ils ne représentent que 5% de la population. Trente pour cent des 22% de tous les homicides dans ce pays surviennent lorsque les victimes sont des Autochtones, des hommes, des femmes et des hommes dans cet ordre, je suppose. Selon M. Zinger, c'est principalement une question de pauvreté, de racisme et de maintien de l'ordre. Depuis 2010, nous avons constaté une augmentation de 40% du nombre d'Autochtones arrêtés et incarcérés. Pouvez-vous être le moins du monde optimiste quant à notre relation avec les peuples autochtones de ce pays ?
Oui, je pense sans relâche, avec détermination et optimisme que nous pouvons faire mieux, absolument, sinon je n’aurais pas occupé ce poste pendant huit ans. Pourquoi n’avons-nous pas fait mieux ? Eh bien, c’est en partie une question de perspective. Donc, tout ce que vous avez dit est vrai, et je ne veux pas être mal compris. Il y a encore beaucoup à faire – ce sont des indicateurs totalement inacceptables, et tout le monde en connaît la version. Il y a un énorme fossé socio-économique, il y a toutes sortes de problèmes, et il faut faire davantage, et les gens doivent continuer à se concentrer sur eux.
Il y a cependant une bonne nouvelle : le débat national sur cette question a complètement changé au cours des 15 dernières années. Je le dis en me fondant sur mon expérience personnelle et je félicite la Commission de vérité et réconciliation pour ce travail, mais d’autres personnes ont joué un rôle. Il y a beaucoup plus de personnes qui travaillent sur cette question qu’auparavant. Je vais donc vous donner quelques exemples, mais je ne dis pas que tout est parfait. On me cite toujours à tort à ce sujet. Je ne dis pas que tout va bien, mais nous avons plus de partenaires et plus de personnes qui travaillent sur cette question. Lorsque j’ai commencé, c’était le ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien. La plupart des gouvernements provinciaux se disaient : « Ce sont des Indiens, c’est le gouvernement fédéral; pourquoi nous parlez-vous? » Ils n’étaient pas coopératifs sur les questions foncières, même si les provinces contrôlent toutes les terres de la Couronne, la foresterie, l’exploitation minière, l’aménagement du territoire, etc. Il était donc très difficile de faire des progrès sur les questions foncières, les ajouts aux réserves ou tout autre sujet de moindre importance.
J’ai interpellé les premiers ministres de l’Ouest à ce sujet le mois dernier. Les personnes qui ont une expertise en matière de programmation politique dans les domaines des soins de santé, de la garde d’enfants, de l’éducation primaire et secondaire, des infrastructures d’eau, etc., travaillent pour la plupart dans les gouvernements provinciaux et les municipalités. Si vous souleviez la question de savoir si vous pourriez nous aider dans le dossier des réserves des Premières Nations, on vous répondait : « Oh, vous essayez de nous décharger d’une responsabilité, vous essayez de nous imposer quelque chose. » Il n’y avait pas de véritable partenariat à cet égard. Nous avions donc une sorte de petit ministère étrange à Ottawa qui essayait de mettre en place un système scolaire, un système de protection de l’enfance et de construire des maisons avec très peu d’infrastructures et d’expertise pour le faire, et ce, au moyen d’accords de financement, ce qui est comme un instrument dans la boîte à outils du gouvernement.
Au fil du temps, et j'en félicite mes ministres et les premiers ministres provinciaux, ce morceau de bois s'est brisé. Aujourd'hui, nous avons conclu toutes sortes d'accords de partenariat, nous avons fait beaucoup de progrès et nous avons réglé beaucoup de problèmes fonciers. Les petites municipalités du Manitoba partagent les réseaux d'eau avec les réserves voisines; les gens collaborent à des projets de développement économique, etc. Rien de tout cela n'est mentionné dans les médias, car ils aiment les histoires de conflit, les blocus, les obstacles et les histoires négatives, qui se produisent toutes. Mais on ne parle pas des percées, des accords et des progrès. Les indicateurs sociaux — nous en verrons certains après la publication des données du recensement de 2016 et de l'indice de bien-être — sont à la hausse dans la plupart des régions du pays : pour les populations non réservées du Yukon, de la Colombie-Britannique, de la plupart des Prairies, du Canada atlantique et du Québec. Ils augmentent lentement et convergent. Ils ne s'améliorent pas dans le Nord de l'Ontario et dans le Nord du Manitoba, l'ancienne Terre de Rupert.
Voilà donc une généralisation générale, mais il y a des exceptions. Nous pourrions passer toute la soirée à discuter des conditions de réussite, etc. Vous avez parlé des obstacles, et je suis content que vous ayez mentionné ces obstacles, car si quelqu'un veut vraiment approfondir cette question, il suffit de consulter le rapport de mai 2011 de Sheila Fraser, vérificatrice générale. Elle terminait un mandat de dix ans en tant que vérificatrice générale. Elle avait effectué plus de 20 vérifications sur le fonds des programmes destinés aux communautés des Premières Nations, et elle avait écrit une sorte d'essai sur les quatre choses dont nous avons besoin. Je ne vais pas le lire en entier — attention, spoiler, lisez-le. Ce sont les quatre obstacles, et l'un d'eux est d'avoir une base législative solide pour que les gens sachent quelles sont les attentes et les normes et les mettent en œuvre, ce qui est l'une des raisons pour lesquelles nous avons cherché à faire adopter une loi sur l'éducation. Chaque enfant au Canada est régi par une loi sur l'éducation, à l'exception des enfants qui vivent dans les réserves. Chaque enfant au Canada est protégé par une loi sur la protection de l'enfance, à l'exception des enfants qui vivent dans les réserves. Il fallait donc combler bon nombre de ces lacunes. Et de toute façon, il existe des moyens plus efficaces et plus innovants pour construire des infrastructures et des logements.
Je pourrais continuer ainsi pendant des heures, mais je pense que ces enjeux seront résolus par de bonnes politiques publiques, une bonne administration publique, une gouvernance saine et un véritable courage politique, tant de la part des gouvernements non autochtones que des politiques autochtones, ce qui était incroyablement compliqué. Je pense donc que nous ferons des progrès. Le débat sur la réconciliation a amené des gens à faire des déclarations et des plans de réconciliation : des organisations du secteur privé, des universités comme COZY, des collèges professionnels. Au moment où j’ai terminé, vers 2013 ou 2014, des gens spontanément venus me dire : « Je veux m’impliquer. Comment mon institution ou mon organisation peut-elle aider ? » Il y a donc beaucoup plus de partenaires et, bien sûr, il faut que le processus soit mené par un leadership autochtone fort, ce qui est une chance pour nous.
Le point que l'on oublie souvent, parce que les médias n'y prêtent aucune attention, c'est que 41 % des Canadiens sont autochtones ou du moins s'identifient comme tels. La moitié d'entre eux ne vivent pas dans des réserves, mais dans des villes comme Halifax, Toronto et Edmonton. Il s'agit d'une population jeune et en pleine croissance, qui représente environ un tiers du système scolaire de Regina, etc. Ce qui se passe dans nos villes et nos petites localités est donc une grande partie de la solution. Je pense que cette ville commence à le comprendre.
Il y a tellement d’autres choses que je voudrais examiner, car, compte tenu du fait que vous avez passé une grande partie de votre vie aux Affaires autochtones, c’était une réponse très concise. Mais je veux passer à une sorte de… comment voyez-vous les choses à l’avenir? Il y a une question, qui est maintenant… c’est une vieille idée qui revient brièvement. Que pensez-vous de la nature de la sortie, mais d’une utilisation particulièrement horrible du travail, de la situation actuelle et des sentiments dans la province de Québec? Cela ressemble en quelque sorte à un film d’Arthur. Comment pensez-vous que cette discussion évoluera probablement dans la vie du gouvernement actuel? Oh, c’est une bonne question et une question délicate. Je ne vous la pose pas – je sais que vous devez tous les deux donner des conseils au premier ministre – mais votre expérience vous en donne une idée.
Oui, et je pense qu’il y a un certain nombre de choses que nous pourrions faire là-bas. Le Canada est un acte de volonté de vivre ensemble avec des langues, des religions et des origines culturelles différentes, et cela se démarque vraiment dans le monde quand on regarde d’autres pays et la façon dont ils ont traité des problèmes similaires. Il y a des tensions internes, etc. La dimension régionale sera toujours là parce que nous ne sommes pas uniformément divisés à travers le pays. Les quatre provinces du Canada atlantique représentent environ 6 % de la population et 6 % du PIB. L’Ontario est grand – il y a six milliards de personnes qui vivent à Toronto. Je veux dire, la pondération sera toujours différente et les gens auront des gouvernements différents au fil du temps. Le fait est que la plupart des régions du pays – et je pense que vous pouvez trouver des données à ce sujet – ont le sentiment qu’on ne les écoute pas ou qu’on ne leur donne pas leur juste part. Même l’Ontario a avancé cet argument sous Dalton McGuinty. Ce n’est pas un argument nouveau venant de l’Ouest, de l’Atlantique, du Québec ou d’ailleurs. En fait, nous sommes tous d’accord pour dire que nous n’obtenons pas notre juste part, que nous ne sommes pas écoutés – ce qui est probablement un facteur d’unification. Je ne veux pas prendre cela à la légère, car cela signifie que le gouvernement national doit constamment être à l’écoute, vigilant, tendre la main et ne jamais tenir les choses pour acquises. Mais après avoir passé beaucoup de temps sur ce sujet, j’en suis venu à la conclusion que nous sommes un pays beaucoup plus résilient que ne le pensent les journalistes, les experts et l’industrie qui travaille dans ce domaine. Vous savez, nous avons eu un gouvernement séparatiste au Québec pendant près de 20 ans. Nous en avons eu un long groupe dans les années 70 et 80, et un autre dans les années 90. Nous avons eu deux référendums – ce qui a entravé le pays. Donc, je veux dire, un peu de polémique sur la question de savoir s’il faut avoir la GRC ou une force de police provinciale de l’Alberta est un problème assez mineur comparé à un gouvernement ouvertement séparatiste qui se dirige vers l’indépendance, qui semble s’être calmé. Vous ne tiendrez jamais cela pour acquis, vous ne le tiendrez jamais pour acquis si vous êtes premier ministre du gouvernement national. Je pense que cela signifie simplement — et ce serait une tendance qui se produirait dans n’importe quel pays — que les gouvernements doivent être à l’écoute, attentifs et essayer de réagir. Mais au bout du compte, nous ne sommes pas dix provinces et trois territoires; nous sommes une nation qui doit parfois prendre des décisions nationales. Vous êtes membre de l’ALENA ou vous n’y êtes pas. Vous avez, vous savez, une politique qui est une arme nationale ou une initiative nationale, ou pas. Je pense pouvoir le dire avec une certaine certitude, en tant que fédération, nous avons probablement essayé de comprendre comment les différents niveaux de gouvernement — nous avons l’ensemble des arrangements les plus créatifs et les plus novateurs pour comprendre comment les gens peuvent faire des compromis et vivre ensemble : le retrait, l’adhésion, la décentralisation, ceci, cela, autre chose. Ce n’est pas clair, ce n’est pas net. Cela rend fous ceux qui aiment la cohérence : pourquoi ne pas traiter tout le monde de la même manière ? Nous avons ces deux versions de l’équité qui ne seront jamais résolues. L'une des versions de l'équité consiste à traiter tout le monde exactement de la même manière, et l'autre version consiste à comprendre pourquoi je suis différent et à faire un compromis. Les gouvernements doivent toujours essayer de trouver une solution à ce problème, et cela se fait aussi en partie dans les relations fédérales-provinciales. C'est une autre version de l'équité, mais je pense que c'est un pays résilient, et quand on regarde ce que vivent d'autres pays qui ont de vrais problèmes, rien de ce que nous avons à affronter n'est de cette ampleur.
Je veux me réjouir un peu de ce qui se passe ici, car je n'ose pas trop y penser, car c'est un vrai casse-tête. Certains des documents que j'ai consultés — et vous en avez parlé dans le cadre de votre travail à la CBC — portent sur le passage de l'analogique au numérique dans une petite entreprise qui compte plusieurs locuteurs, où il faut en fait continuer à faire ce qu'on fait avec les gens et l'équipement dont on dispose. En théorie, il faut repenser la façon dont on va gérer les nouvelles personnes et les différentes technologies, sauf que tout cela se passe simultanément. Mais vous avez beaucoup réfléchi à la question dans la mesure où elle s'applique à la fonction publique. Je ne peux pas imaginer que vous en trouviez une, mais j'aimerais poser certaines des questions, peut-être, à certains des jeunes ici présents sur la façon dont vous envisagez la transition par rapport à la situation actuelle — quelque part entre l'analogique et le numérique — et à la situation actuelle en termes de composante humaine uniquement. Nous pourrions les recruter, oui. C'est un vaste sujet. Je vous invite donc à lire, si cela vous intéresse, le dernier des quatre rapports que j'ai rédigés par le Premier ministre. Il y a quelques pages sur ce sujet et sur l'évolution du gouvernement au cours des vingt ou trente dernières années. Je ne veux pas minimiser certaines des choses vraiment intéressantes et perturbatrices qui se produisent actuellement, mais nous sommes sur la voie de l'évolution technologique depuis longtemps. Les gens ont dû comprendre ce qu'ils devaient faire avec le téléphone, ce que ferait la télévision, et l'arrivée d'Internet au milieu des années 1990 a changé beaucoup de choses. Les gens voulaient des services en ligne plutôt que d'aller dans les bureaux du gouvernement. Si vous êtes aussi vieux que moi, vous vous souvenez d'avoir dû faire la queue pour obtenir votre vignette d'immatriculation, vous savez, un certain jour. Beaucoup de choses se sont produites dans le domaine des services, et nous sommes passés d'une sorte de possibilité de télécharger le formulaire de demande et de l'envoyer par la poste à la possibilité de le remplir et de le déposer en ligne. Le service a suivi le rythme; les services publics ont généralement suivi le rythme. Et beaucoup d’entre eux sont entre les mains des provinces, bien sûr, avec ce que les banques et les autres fournisseurs de services vous disent – aucun autre type de fournisseur ne le fait. J’ai créé une petite entreprise, donc, vous savez, si quelqu’un veut m’embaucher comme consultant, et je me suis inscrit, j’ai fait une recherche de nom et un registre et j’ai obtenu un numéro de TPS en sept minutes en ligne. C’est fait, n’est-ce pas? Je veux dire, les gens tiennent ça pour acquis maintenant. Je me suis occupé des processus de citoyenneté et des certificats de naissance, etc. Le côté service au gouvernement n’a fait que s’améliorer de plus en plus, et les attentes des citoyens ne cessent d’augmenter. Maintenant, ils veulent tout cela sur ce site, ils veulent tout cela à 7 h 24 et sur mobile. Donc, depuis sept ou huit ans, les gens vont au-delà des sites Web pour se tourner vers les applications. Et encore une fois, mes commis rapportent – on peut trouver toutes sortes de choses intéressantes. J'espère que vous avez tous l'application de la frontière de l'ASFC ou celle de Parcs Canada ou celle de la météo canadienne ou, vous savez, beaucoup de services ont migré vers ce genre d'environnement, et ils sont disponibles dans les deux langues, dans des formats accessibles aux personnes handicapées, 7 h 24, 365 jours par an, presque sans interruption, et comme il se doit. Mais ce n'est pas vraiment une nouvelle que nous ayons le sentiment d'avoir fait cela.
Ce qui se passe actuellement, si je comprends bien — et c'est vague —, c'est que l'arrivée des algorithmes prédictifs et de l'apprentissage automatique va entraîner une autre vague de changements dans la façon dont les choses se font. Ces changements auront des répercussions sur toutes sortes de processus, notamment les soins de santé, l'éducation, etc., et ils auront des répercussions sur la façon dont nous nous organisons et faisons les choses au sein du gouvernement. L'un de mes refrains habituels est qu'il est facile d'obtenir l'adhésion et le soutien pour améliorer les services externes du gouvernement. Les députés sont heureux si les gens sont satisfaits de Parcs Canada, vous savez, et qu'ils peuvent réserver leur emplacement de camping cet été en ligne et faire toutes sortes de choses. Nous avons le taux de déclaration de revenus en ligne le plus élevé au monde. Nous avons le taux de participation au recensement en ligne le plus élevé au monde. Nous sommes numéro un ou deux en matière de gouvernement ouvert. Nous sommes numéro trois ou quatre en matière de données ouvertes. Nous sommes bons dans ce domaine, nous sommes bons dans le gouvernement numérique. Je vais donc revenir à votre question, mes amis, dans votre question également, car cela implique des ensembles de compétences différents. Cela signifie que les gens doivent repenser leur service définitif, la manière dont ils vont élaborer leurs politiques. Nous sommes plus lents à mettre en place des processus internes : les systèmes financiers, les systèmes de ressources humaines, les systèmes de rémunération et de retraite.
Ces changements sont lents car il est difficile d’obtenir du soutien pour les moderniser et investir dans ces projets. Rien n’est gratuit, vous savez, et si vous réalisez un projet informatique pour une compagnie aérienne ou une banque et qu’il ne fonctionne pas, vous l’annulez. Et si vous le faites au sein du gouvernement, vous avez un scandale. Le seuil de risque dans le secteur public est donc bien plus bas que celui du secteur privé. Il y a de nombreux aspects à cela, mais nous devons le faire. En partie, il faut des analystes de données, et il faut trouver des personnes ayant des compétences très spécifiques. Mais il faut aussi que les cadres moyens et supérieurs comprennent quelles sont les bonnes questions à poser. C’est donc le cas. Si vous regardez les cinq dernières années, la dernière décennie, nos jeunes femmes et nos jeunes hommes brillants disent : « Ouais, ouais, ouais. »
Alors, je terminerai avec une réflexion : nous avons mis en place, avec la School of Public Service, allez sur leur site Web. Ils ont mis en place une académie numérique afin de pouvoir former très spécifiquement les personnes de niveau intermédiaire, de niveau supérieur et de niveau professionnel aux compétences nécessaires à un gouvernement numérique. Qu'est-ce que cela signifie pour les personnes travaillant dans le domaine des communications ? Qu'est-ce que cela signifie pour les services concernés ?
L’Académie numérique est une bonne initiative. La plupart des ministères ont maintenant un directeur du numérique, la plupart des gouvernements provinciaux et la plupart des municipalités ont un directeur du numérique. Cela permet toutes sortes de partenariats intéressants entre les gouvernements provinciaux, municipaux et fédéral. L’attitude a changé il y a environ 10 ans, et je pense que l’administration Obama en a beaucoup à dire. Il y a une façon de penser à l’avance : les gens au sein du gouvernement, avec quelques consultants, se demandaient « Voici un service en ligne » ou « Voici quelque chose que nous allons faire », et ils y travaillaient et le lançaient. Cela fonctionnait ou non. Aujourd’hui, de plus en plus, on dit que « le gouvernement a beaucoup de données, des données authentiques et fiables dans des milliers et des milliers d’ensembles de données de toutes sortes. » Il met les données à la disposition des gens et leur permet de créer leurs propres applications et de les utiliser. C’est ce que le gouvernement Cameron a fait au Royaume-Uni ou que le gouvernement Macron fait en France.
Nous avons pu, grâce à de plus en plus de solutions, au lieu d'avoir une idée vraiment préconçue, développer des applications pour, je ne sais pas, signaler les nids-de-poule dans la rue afin qu'ils puissent être réparés plus rapidement. C'est un exemple trivial, mais il existe de très nombreuses versions de cela. Si vous travaillez dans l'administration publique, le gouvernement consiste à gérer l'argent, les personnes et l'information. Nous sommes très bons dans la gestion de l'argent ; la gestion des personnes a beaucoup à offrir, et nous pouvons en parler. Les compétences que nous devons vraiment développer concernent la gestion de l'information, car, vous savez, le gouvernement et les institutions publiques comptent parmi les plus grands détenteurs de données dont nous disposons.
Cela couvre environ un tiers des questions que j'ai. Ne vous inquiétez pas, je suis sûr que vous le savez, et nous allons, comme promis, laisser la parole aux questions du public, au lieu de... Dieu merci, je n'ai pas le droit de décider de pointer du doigt les gens. Alors, avons-nous expliqué comment cela va fonctionner ? Matthew, Mark... Mark 1, pourquoi ne pas le faire, et je l'afficherai pendant que vous le faites ? Expliquez-nous que nous ne pouvons voir aucun d'entre vous parce que vous avez tous décidé de vous asseoir au fond. Est-ce que quelqu'un est là ? D'accord, donc si vous souhaitez poser une question, c'est très simple : prenez votre téléphone portable ou tout autre appareil que vous avez sur vous. Vous pouvez vous connecter sur votre navigateur à Slido.com. Vous pouvez voir l'URL sur l'écran derrière les deux messieurs à ma droite, à votre gauche, et saisir le code d'événement IPAC. Vous pouvez simplement taper votre question avec vos pouces. Vous pourrez voir les questions qui arrivent et vous pourrez voter pour celles que vous trouvez intéressantes. Don finira par sceller cela après que Matthew aura réglé cela. Vous verrez les questions et il pourra choisir.
Bon, il y a quelques questions qui arrivent maintenant, alors pourquoi ne pas en poser une autre pendant que les autres arrivent. Ma question, juste pour donner aux gens une chance de décrocher leur téléphone : je lisais un article pour certaines variantes d'articles du Forum mondial sur le gouvernement où ils parlaient de vous et de vous, et vous et moi en avons parlé brièvement avant de nous asseoir. Je cite : « Dans la plupart des pays, certaines parties de la population se sont senties quelque peu privées de leurs droits ou aliénées. Elles ont le sentiment que le système politique ou l'économie ne leur répond pas et ne les aide pas à aller de l'avant. Le risque potentiel à l'échelle mondiale sur l'impact de la démocratie est important. » Vous dites que la réactivité est la clé. Qu'est-ce que la réactivité dans ce contexte ?
Oui, c’est une bonne question. Je pense que je voulais dire que c’est un mélange de systèmes politiques, donc je reste dans deux sortes de gouvernements élus et des choix qu’ils font. Mais je pense qu’il y a aussi une part de cela, et je vais commencer par là, qui concerne aussi la fonction publique et les entités de l’administration publique. Les modèles qui consistent à se réunir avec des experts dans une salle de conseil pour élaborer une politique et la publier ensuite avec un plan de communication, comme ça, ne fonctionnent pas. Cela ne fonctionne dans aucun domaine. Il faut maintenant avoir des compétences en matière d’engagement et de délibération et essayer de transformer les choses en choix concrets que le Cabinet peut prendre, ou cela – et vous essayez de créer un consensus et une adhésion. Au moins, si les gens n’aiment pas la politique, ils auront le sentiment que le processus qui a abouti à ce résultat était au moins raisonnablement équitable et inclusif. En parallèle, si les gens n’aimaient pas une politique – comme « Je n’aime pas la légalisation du cannabis » ou « Je n’aime pas », vous savez, quel que soit le sujet – ils attaquaient le processus et disaient : « Eh bien, vous ne m’avez pas écouté ; je n’ai pas été inclus ; c’était un processus truqué ; c’était élitiste ; c’était Laurentian », vous savez. Il est donc important de concevoir des processus que les gens considéreront comme légitimes, vous savez, et dont le résultat sera accepté par la plupart des gens, même si ce n’est pas exactement ce qu’ils préfèrent.
Certains gouvernements, je pense que les parlementaires ont du mal à comprendre comment ils s’y prennent. Je veux dire, nous pouvons concevoir des processus de consultation, des processus d’engagement – il y a toute une industrie, et je le dis dans le bon sens – pour savoir comment engager les gens, vous savez, de manière respectueuse et pour les faire participer. Mais au bout du compte, il ne s’agit pas de « voter tous sur Slido » ; c’est une démocratie parlementaire. Le Parlement doit faire des choix pour le pays, et les Cabinets doivent faire des choix à soumettre au Parlement. Je pense donc que le rôle de la fonction publique sera de plus en plus celui d’une sorte d’agrégateur pour transformer les choses en choix concrets alors que vous n’avez que cent heures de temps de Cabinet par an. Il y a tellement d’informations, tellement de problèmes, tellement de choix, tellement de possibilités, et transformer ces choses en décisions concrètes est vraiment le genre de rôle politique sur lequel le gouvernement va, vous savez, continuer à compter. Parce que personne d’autre ne le fera pour vous. Vous savez, les universitaires ont leur rôle à jouer dans ce domaine ; Les groupes d’intérêt et les groupes de pression ont leur rôle à jouer, les ONG ont leur rôle à jouer, les syndicats ont leur rôle à jouer. Vous savez, tout le monde cherche à trouver un moyen de concilier et de regrouper les opinions et de les transformer en choix. C’est un rôle particulier que les politiciens doivent exploiter pour comprendre ce qui se passe. Vous savez, le populisme qui dit « Je suis furieux et je n’en peux plus » était clairement en marche. Cela fait partie de l’essence du Brexit ; cela fait partie de ce qui se passe avec la politique de droite anti-immigrés en France, en Allemagne et en Italie. Vous savez, c’est un mélange instable, et les gens peuvent se retourner contre le système. La manifestation la plus évidente se produit aux États-Unis, où le problème le plus grave n’est probablement pas ce président en particulier, mais une perte totale de confiance que les gens ont dans la façon dont fonctionne le gouvernement.
Première question : vous avez dit que certains ministres étaient entrés au Cabinet sans expérience ni humanité. Comment le BCP et vous-même les avez-vous formés pour en faire des leaders ? Combien de temps avez-vous personnellement mis pour apprendre à former des leaders ?
Je n’ai pas eu affaire à tous les ministres de la même façon. La relation principale d’un ministre est avec son sous-ministre, et le rôle du sous-ministre consiste en partie à essayer de soutenir ce ministre en particulier. Parfois, il y a un élément de coaching de haut niveau. Parfois, je veux dire, ce sont des êtres humains. Certains manquent d’assurance et ont besoin d’être rassurés; certains sont beaucoup trop sûrs d’eux et ont besoin qu’on les calme un peu; certains aiment se battre avec leurs collègues; certains évitent les conflits et cèdent trop facilement. Il y a donc beaucoup de coaching dans le développement de ces relations. Parfois, elles fonctionnent, parfois non. Il y a une alchimie entre un ministre et un sous-ministre qui est très variable, et parfois ils ne s’entendent pas. Une des choses que je devais faire en tant que greffière, trois ou quatre fois par an, était de dire : « Bon, je me suis trompé sur ce point; ces deux personnes ne pourront pas travailler efficacement. « Je vais muter cette personne là-bas », vous savez, et essayer de suivre le rythme. Et le Premier ministre disait, vous savez, une ou deux fois par an : « En fait, vous savez, cette personne ne fait pas vraiment autant de travail que je l'espérais dans ce portefeuille ; peut-être qu'elle fera mieux ailleurs », ou, dans de rares cas, il la retirait complètement du Cabinet.
Donc, comme par magie, il arrivait parfois que des ministres viennent me voir en tant que greffier et me disent : « J’ai un problème avec mon adjoint », ou « J’ai un problème avec mon collègue », ou « J’ai un problème avec le cabinet du premier ministre », ou autre chose. Et ils se tournaient vers moi pour me demander : « Vous semblez connaître quelque chose de la gouvernance ? Quels conseils me donneriez-vous ? » J’ai donc eu des conversations avec certains ministres, surtout au début, sur la façon d’être un ministre plus efficace ou de se sortir d’un problème particulier. Pas sur la politique, même si j’en ai eu quelques-uns, mais plutôt sur les relations, la façon de procéder, les compétences et la façon de mieux faire son travail.
Alors, nous allons vous donner une baguette magique et vous obtiendrez un pouvoir absolu pour la période de temps nécessaire. Quel changement au sein de la fonction publique auriez-vous souhaité apporter ?
Quelle est la taille de cette baguette ? On repart toujours avec des affaires inachevées. Je me souviens d'en avoir parlé à mes prédécesseurs.
On commence le premier jour et on travaille d'arrache-pied, on court partout pour faire le maximum de choses, vous savez, entre les crises et les priorités. J'ai consacré beaucoup de temps aux questions de service public et je suis satisfait d'avoir accompli beaucoup de choses que je voulais faire. J'aurais aimé faire avancer les choses sur les questions de santé mentale, mais je suis convaincu que la haute direction actuelle s'en chargera. Nous commencions tout juste à nous intéresser aux problèmes de harcèlement et d'intimidation, et j'aurais aimé être là pour en voir un peu plus. Mais, encore une fois, je suis convaincu que mes successeurs sauront s'en occuper.
Le changement — et je l'ai dit devant un comité parlementaire, et j'ai eu des ennuis, alors autant le refaire — et c'est peut-être un commentaire fédéral. Honnêtement, je ne sais pas ce que dit la loi en Nouvelle-Écosse, au Québec ou en Alberta, mais la loi sur l'emploi sous-jacente fait qu'il est presque impossible de congédier quelqu'un pour mauvaise conduite ou mauvaise gestion. Il faut que ce soit très grave, et il faut deux ans si quelqu'un utilise tous ses recours, ce qui devrait être le cas.
Cela dure deux ans et la plupart des cadres intermédiaires n’ont pas le courage de le supporter. Donc, s’ils ont un employé toxique ou un problème de performance, ils s’en sortent. Ils espèrent que la personne ira ailleurs, puis ils s’arrangent pour contourner le problème. Je pense donc que le système serait meilleur en termes de comportement et de performance si nous reconnaissions que sur 269 000 personnes, toutes ne sont pas à la hauteur de leur travail. Cela devrait être un peu plus facile que d’établir une cause. Maintenant, les avocats peuvent me corriger sur ce point. Et la dernière chose que vous voulez, c’est que la menace de licenciement devienne un nouvel instrument d’intimidation. Vous savez, qu’un patron toxique menace ensuite de licencier quelqu’un, donc il faut équilibrer cela avec des recours et de la transparence et ce genre de choses. Mais je pense que nous sommes suffisamment intelligents dans ce pays pour trouver un modèle où un petit pourcentage de problèmes de comportement et de conduite toxique, vous savez, le B2 est un bon exemple. Vous savez, les patrons qui intimident sont éliminés, et les sous-performants – comme tous ceux qui ont travaillé dans la fonction publique ont travaillé dans un environnement où ils savent qu’il y a quelqu’un dans l’équipe qui ne fait pas sa part du travail – donc tout le monde doit travailler beaucoup plus dur et se sent probablement le moins utile. Je pense que nous devrions pouvoir dire : « Merci d’être venu. Voici une généreuse indemnité de départ. Vous serez meilleur dans autre chose. »
Posez-moi une question à laquelle je sais que vous ne répondrez pas, mais je vais la poser. Odia, parce que c'est juste là devant moi : avec quel Premier ministre avez-vous le plus aimé travailler et pourquoi ? Je savais que vous ne le feriez pas. Quel conseil donneriez-vous à l'utilisateur ? Je vais vous donner une réponse - pas la réponse, mais une réponse - qui est que personne n'obtient ce poste s'il n'est pas un politicien vraiment intéressant et doué. Vous savez, et je me sens tellement béni d'avoir eu des relations de travail étroites avec quatre ou cinq d'entre eux, franchement. Et j'ai appris à connaître certains d'entre eux. J'ai passé beaucoup de temps avec Joe Clark en tant que ministre. J'ai passé beaucoup de temps avec les trois que vous avez mentionnés auparavant, et ils ont des personnalités et des habitudes de travail complètement différentes. Mais ce sont juste des personnes vraiment intéressantes, compétentes et motivées qui veulent faire la différence. Et j'ai aimé travailler avec chacun d'eux. Certains d'entre eux sont des conteurs plus sociables, d'autres sont plus professionnels, et vous pouvez imaginer lesquels sont lesquels. Mais c'est un tel privilège d'être dans une petite pièce avec quatre personnes qui ont des conversations qui, vous savez, vous surprennent parfois.
Il arrive souvent, et c'est également vrai pour les ministres, que leur image publique à la Chambre ou en politique soit complètement différente, alors que leur comportement lors d'une réunion plus privée est complètement différent. Je pense à certains politiciens du Canada atlantique dont l'accent fluctuait selon la situation. Je crois que deux de ces hommes politiques étaient de ce type.
Selon vous, quelle est la plus grande menace pour le maintien d’une fonction publique efficace au cours des cinq à dix prochaines années, et comment atténuerez-vous ces défis ? Dans l’ensemble, je suis convaincu que nous avons les personnes et les compétences nécessaires et, plus important encore, les valeurs d’humilité, d’efforts pour toujours faire mieux et apprendre de nos erreurs. Nous avons également de nombreuses boucles de rétroaction qui nous indiquent que nous aurions pu faire mieux. Même si cela peut être parfois frustrant, je suis heureux que nous en ayons. Ainsi, si une douzaine d’agents du Parlement vérifient votre travail chaque année, si vous devez rendre des comptes à des comités parlementaires, si vous devez faire appel à un contrôle judiciaire par les tribunaux, si vous avez les médias, les médias sociaux, les parties prenantes, les groupes de réflexion et les universitaires, beaucoup de gens nous diront comment faire mieux. Il faut vraiment capter ces signaux, les apprendre et les mettre en œuvre. Nous avons maintenant un bien meilleur système en place pour la santé du milieu de travail. Nous avions l’habitude de sonder les gens tous les trois ans ; maintenant, nous le faisons tous les ans, ce qui nous permet de suivre les lieux de travail et de dire : « Cet endroit est, vous savez, douze points en dessous du score médian à la question numéro 17. Nous ferions mieux de faire quelque chose pour pouvoir mieux aborder de nombreux problèmes sur le lieu de travail. »
Je n'ai pas répondu à l'une de vos questions précédentes parce que je me suis écarté du sujet. Les jeunes postulent en masse dans le secteur public. Je crois — j'entends cela aussi de la part de mes collègues provinciaux — et je ne crois pas que ce soit pour les régimes de retraite à prestations déterminées. Je crois que c'est peut-être le cas pour certaines personnes, mais le sens compte pour les gens, les jeunes générations. Et je ne peux parler que de mes propres enfants et des gens que j'ai rencontrés. Servir son pays, servir sa communauté, rendre le monde un peu meilleur, rendre son pays un peu meilleur — c'est toujours notre meilleur argument de vente, car on peut le faire. Et puis, si vous faites carrière dans une profession, si vous êtes ingénieur, avocat, gestionnaire financier, informaticien ou autre, le travail le plus intéressant au pays se fait au gouvernement fédéral. Les filières professionnelles valent donc aussi la peine d'être suivies. Nous avons du mal à trouver des processus de sélection plus intelligents. Si j'ai 75 candidatures pour trois postes, comment vais-je choisir avec plus de succès cette perle rare en termes de potentiel, de valeurs et de croissance? Parce que parfois, on se trompe et on sait qu'on aura un raté. Mais c'est un investissement de deux millions de dollars de la part des Canadiens. Si vous embauchez un jeune de l'administration publique de Dalhousie pour un poste à durée indéterminée, vous engagez deux à trois millions de dollars de fonds publics. Si cette personne, vous savez, vous voulez que les processus de sélection soient aussi bons que possible. Nous avions tendance à nous appuyer sur les titres de compétences, comme « j'ai les documents et les diplômes », ou sur l'expérience, et je pense que de plus en plus, ce que nous allons devoir repérer, c'est le potentiel. Et c'est évidemment plus difficile à mesurer. Donc, le travail dans le domaine du personnel pour trouver des gens, pour les faire évoluer — pour revenir un peu à votre autre question — devra être plus rapide et plus adaptable, en déplaçant les gens, l'argent et l'information d'une chose à une autre parce que le rythme auquel les Canadiens s'attendent sera plus rapide. Et vous savez, nous sommes faits pour la stabilité et la continuité. Nous ne sommes pas faits pour être faciles. Et vous ne voulez pas que votre secteur public réagisse de manière excessive à l'annonce d'un nouveau ministère, ou qu'il panique ou réagisse de manière excessive. Je me souviens d'avoir dit... Je veux dire, mon anecdote à ce sujet est qu'il y avait un article du Globe and Mail sur la réglementation des petites entreprises, ou ils ont publié une série sur le sujet il y a quelques années, et cela a conduit à tout un exercice de réduction de la paperasserie. « Nous devons nous débarrasser de la réglementation autant que possible. » Puis le Globe and Mail a publié un article sur le plomb dans les jouets en provenance de Chine, et il a dit : « Nous devons avoir plus d'inspecteurs et plus de réglementation dans le secteur des jouets aussi vite que possible. » Donc, si vous pouvez survirer, vous pouvez réagir de manière excessive, vous pouvez être trop réactif et trop nerveux. Nous sommes faits pour une certaine continuité et une certaine stabilité, et cela s'est avéré lors de la crise financière mondiale de 2008. Mais il faut aussi être réactif et repérer les signaux indiquant qu'il s'agit d'une nouveauté, que nous devons comprendre et gérer.
Voici une question centrale dans le pays. Lace, nous allons leur demander de poser quelques questions. Nous devrions, je devrais. Les maisons de l'État sont claires. Comment voyez-vous un pays qui dépend autant des ressources naturelles jouer un véritable rôle de leader international en matière de changement climatique ? C'est ça. C'est une autre bonne question. Je veux dire, il y a beaucoup de ressources naturelles : il y a la foresterie, il y a la pêche, il y a l'agriculture. Il y a des pays qui n'ont pratiquement pas de ressources naturelles et qui maintiennent une vie économique et un niveau de vie très élevés, des Pays-Bas à Singapour, vous savez, je peux tourner en rond. Nous avons une sorte de bénédiction particulière ici, qui est que nous avons une main-d'œuvre très instruite. La plupart des Canadiens travaillent dans le secteur des services, plus des deux tiers d'entre eux, et nous sommes vraiment, vraiment bons - de plus en plus bons dans des domaines qui comptent. Le Canada est donc l'un des chefs de file mondiaux en matière de technologie numérique, d'intelligence artificielle, d'informatique quantique et de choses comme ça, comme les télescopes aérospatiaux. Vous savez, comme nous le sommes dans beaucoup de ces industries ou secteurs en croissance. Mais nous pouvons aussi créer des emplois et générer beaucoup de revenus en extrayant des ressources naturelles et en les mettant sur le marché. Nous allons devoir le faire de manière durable et en respectant nos objectifs en matière de changement climatique. Et la transition d’un secteur des hydrocarbures vers les énergies renouvelables sera difficile. Il faut aussi être optimiste, car la volonté politique de la population est bien présente et elle est bien identifiée. On peut voir que de nombreuses personnes s’identifient aux éléments verts des partis plus traditionnels, sans parler du Parti vert lui-même. La plupart des gens… oui, c’est aussi… c’est juste une question d’économie intelligente. Cela ne va pas à l’encontre de l’économie dans ce sens. Et beaucoup de gens dans l’industrie des hydrocarbures le comprennent, ceux qui travaillent pour les grandes entreprises mondiales, etc. Il y a déjà plus de gens qui travaillent dans les technologies propres au Canada que dans le secteur du pétrole et du gaz. Et il existe des possibilités de fabriquer et de vendre des choses qui sont compatibles avec un objectif climatique très ambitieux. Nous sommes sur la bonne voie pour réduire les émissions de CO2 de 30 %. Mais je pense que l'on va maintenant considérer que ce n'est pas suffisant. Nous devons être plus rapides, plus rapides. Et cela signifie simplement analyser les problèmes et déterminer ce que nous allons faire dans le secteur des transports ? Que allons-nous faire dans le secteur du logement et du bâtiment ? Que allons-nous faire, vous savez ? Il ne s'agit pas seulement de voitures électriques et de ce genre de choses. Mais le monde a pratiquement pris la décision d'aller de l'avant.
L’industrie automobile a pris sa décision : elle ne produira plus d’hydrocarbures d’ici 2030 à l’échelle mondiale. Elle investit massivement dans ce secteur et dans bien d’autres. L’an dernier, les investissements dans les technologies propres et les énergies renouvelables ont été 20 fois plus importants que dans le pétrole et le gaz. Les gens sont déjà en train de procéder à ces ajustements. Les marchés financiers, les investisseurs institutionnels et les entreprises comme BlackRock se retirent des hydrocarbures. C’est comme si le navire avait pris la mer, pour utiliser une métaphore nautique ici à Halifax. Ce que nous devons faire, ce n’est pas tant nous préoccuper de ces entreprises que des communautés, des travailleurs et de l’infrastructure sociale des communautés où les gens sont venus travailler dur pour construire quelque chose pour leurs familles. C’est un enjeu très important et je sais que vous y avez également réfléchi, que vous avez écrit, que vous avez évoqué et que vous avez fait des choses au cours de votre carrière.
Vous avez vu des efforts croissants pour favoriser une fonction publique diversifiée. Comment avez-vous perçu ce changement et comment le travail est-il réellement effectué? D'accord, quand vous repensez à votre arrivée, comment nous sommes-nous retrouvés, lorsque vous avez eu votre premier emploi dans la fonction publique à Ottawa? En quelle année? Je suis né en 1957. En 1981, je suis arrivé à Ottawa à l'âge de 23 ans. Monsieur, des visages différents dans la fonction publique? Oh, oui, absolument. Comment cela a-t-il influencé la façon dont elle fonctionne? Elle est passée par différentes phases et certaines personnes le feront, en termes d'accent. Mais la tendance a été de suivre un arc historique vers une plus grande inclusion. À une époque, on mettait beaucoup plus l'accent sur les communautés linguistiques. Nous avons parlé du Nouveau-Brunswick plus tôt, et des gens qui comptaient les nez en termes de personnes issues de milieux linguistiques et de compétences, etc. Cela est toujours important; nous sommes toujours engagés à l'égard de la dualité linguistique. Ensuite, le genre était un enjeu important dans les années 1990, et nous avons fait d'énormes progrès. La fonction publique fédérale compte maintenant 56 % de femmes et la parité est presque atteinte dans les postes de cadres supérieurs. Il reste encore du travail à faire. J'ai passé beaucoup de temps à travailler sur des domaines particuliers comme la communauté de la sécurité et du renseignement, la communauté financière, etc. Il y avait donc des secteurs particuliers qui nécessitaient encore du travail sur l'inclusion des femmes et toutes sortes d'autres aspects pour refléter le Canada. Une partie de cela se réglera d'elle-même, car il suffit de voir une classe à Dalhousie, ou vous savez, celle de ma fille à l'Université de Toronto; c'est une population étudiante diversifiée. Nous les embauchons, et la fonction publique deviendra plus diversifiée et inclusive.
J’étais très fier d’avoir présenté des excuses pour la façon dont nous avons traité les employés LGBT dans le passé, où l’on pouvait être victime de chantage et perdre son habilitation de sécurité pour être homosexuel à la fin des années 1980. Cela a complètement changé. Aujourd’hui, il y a un aspect des questions autochtones qui est un tout autre sujet. Nous essayons de nous assurer que les personnes qui décident que la meilleure façon de servir est de se joindre à la Couronne — ce qui n’est pas une chose facile à faire pour certaines personnes — bénéficient de perfectionnement et de soutien, et nous avons certainement consacré du temps à cela. Ce qui est intéressant, c’est la diversité générationnelle. Une grande main-d’œuvre typique comprend quatre générations : les baby-boomers comme moi, la génération X, les milléniaux, etc. Sans vouloir caricaturer, ils pensent différemment, travaillent différemment, les attentes sont différentes, les cheminements de carrière sont différents, etc. Il faut être un cadre intermédiaire assez compétent pour pouvoir traiter avec le baby-boomer grincheux dans un coin et le millénial anxieux dans ce coin, et voir comment ils s’intègrent tous culturellement.
J’ajouterais juste un commentaire à cette longue réponse : tous ceux qui travaillent dans le domaine de la psychologie organisationnelle industrielle, des sciences sociales, de la gouvernance, des affaires ou autre sont arrivés à la conclusion que des équipes plus diversifiées et plus de points de vue améliorent réellement les performances. Ce n’est pas un coût, cela améliore en fait les performances de l’équipe. Ainsi, même les personnes qui sont plutôt du type contre-financier peuvent faire valoir que si vous avez un ensemble plus large de talents et de perspectives, et que vous apprenez à les exploiter et à les écouter – ce qui signifie que nous devons apprendre à mieux être une sorte de hiérarchie de commandement et de contrôle, à être plus plats et à mieux écouter nos propres employés, ce qui n’est pas une chose facile à faire – alors vous obtenez de meilleurs services, de meilleures politiques et de meilleurs résultats.
Il y a une douzaine d'autres questions intéressantes ici, alors je vais demander à Matt de vous les poser et vous pourrez y répondre individuellement depuis votre atelier à la maison quand vous retournerez à Ottawa. Il y a une question ici, mais je dois la trouver. Cela me semble être une bonne question sur laquelle terminer. Elle vient du fantôme de Sir John A., soit dit en passant. Bon, nous avons donc une intervention divine ou une intervention fantôme. Qu'est-ce qui vous fait le plus peur, John? Où allez-vous? Qu'est-ce qui vous fait le plus peur et qu'est-ce qui vous donne le plus d'espoir quant à l'avenir de ce pays?
Oh, c'est une bonne question. Hmm, j'ai une grande confiance dans le pays. Je pense que c'est un endroit remarquable. La plus grande menace qui pèse sur notre capacité à rester l'un des pays les plus prospères au monde, sûr, prospère, sécurisé et performant dans tous les domaines, serait en fait un peu de prise pour acquis, un peu de complaisance. Je pense que chaque génération doit y travailler et s'engager à servir et à trouver le bon équilibre entre politique, administration gouvernementale et compétences, et à trouver des moyens de résoudre ces problèmes éternels concernant la façon dont nos Français et nos Anglais vont vivre ensemble, la façon dont nous allons gérer la diversité des régions, des villes, vous savez - nous devons continuer à le faire. On ne peut jamais tenir cela pour acquis, mais c'est un pays résilient.
Je pense que les choses qui m’inquiètent sont probablement celles qui viennent de l’extérieur. Je fais partie d’une génération qui est partisane d’un système international fondé sur des règles et de relations respectueuses entre les pays. Je suis un partisan de la démocratie, de la primauté du droit, de la liberté de la presse et de bien d’autres choses, et il est assez consternant de voir les grandes démocraties comme les États-Unis et d’autres pays se replier sur l’autocratie. Ce qui se passe en Chine, en Russie, en Hongrie, en Turquie, en Pologne, au Brésil – qui reviennent à des modes de gouvernance beaucoup plus autocratiques et moins inclusifs – m’inquiète. Je ne sais pas si vous pouvez me dire si le Canada est vulnérable à ce genre de populisme, vous savez, je suis fou de rage et je blâme les immigrants. Je ne pense pas que nous soyons comme ça. Eh bien, je ne m’inquiète pas autant que je devrais l’être. Personne n’a jamais réussi à attirer l’attention des politiques traditionnelles sur la dénonciation des immigrés, contrairement à ce qui se passe en Allemagne, en France, en Italie, en Pologne et ailleurs. Il faudra donc… et puis, pour finir sur une note assez évidente, nous devons maîtriser le climat, sinon le monde dans lequel ma fille et la prochaine génération grandiront sera très, très différent de celui dans lequel nous avons grandi.
Eh bien, c'est à peu près tout le temps dont nous disposons. Eh bien, merci beaucoup, beaucoup au nom de l'iPAQ Nouvelle-Écosse. Nous espérons que vous avez apprécié la soirée. Nous avons beaucoup apprécié votre participation, votre attention. Merci également à l'Université Dalhousie d'avoir parrainé l'événement. Merci à Neptune de nous avoir accueillis. Nos coordonnateurs de l'événement étaient Loren Welding et Vanina Dent. Addenda Moody, et bien sûr, merci beaucoup à Michael d'être venu nous rendre visite ici à Halifax. Avant de vous revoir un jour, nous allons répondre à toutes les questions réelles du public plus averti, bien sûr. Et avant que vous ne vous tourniez vers nous, je tiens à remercier les gens d'être venus un soir d'hiver en janvier pour un événement comme celui-ci. Je suis vraiment honoré de votre présence ici. Alors, merci beaucoup. Merci. Nous vous remercions beaucoup. [Applaudissements]